以企业文化建设为抓手提升我国家族企业经营管理水平

沈友华，管敏豪

（宁波工程学院人文与艺术学院，浙江 宁波 315211）

一、研究背景

家族企业管理模式起源于第一次工业革命时期的英国，是人类最古老的经济形态。无论是在已经高度发达的国家还是目前正在快速发展的国家，家族企业一直以来都是世界列国的主要的企业组织形式之一。美国管理学家克林·盖尔西克曾提出过：“即使以最保守的方法估计，世界中的家庭所有或经营的企业在全部的企业中占65%～80%之间。而全世界的500强企业中至少有40%由家庭所有或经营。”[1]如美国的家族企业的生产值占国内生产总值的70%以上，英国的企业中有超过76%的企业以家族管理作为企业的管理基础。在中国家族企业也是国民经济的重要组成部分，是国民经济的支柱之一。

但是，国内外的家族企业依然存在着林林总总的问题。家族管理模式的企业所存在的本质问题，一直以来都是国内外众多的学者、企业家所研究的重点对象。许多学者提出过有关于家族企业在市场中的发展问题的研究分析理论。而按照麦肯锡公司的调查报告来看，全球的家族管理模式的企业的平均寿命不超过二十四年，并且其中大约只有30%的家族企业能够克服传承等问题顺利地将企业从第一代管理者手中传递到第二代管理者手中。但是，能够传递到第三代管理者手中的家族企业数量甚至不超过总量的13%，而在第三代以后还能保持企业活力并继续缔造价值的企业数量不超过总数的5%，这些都从另外一个侧面反映了家族企业所面临的一系列问题。

二、传统的家族企业的优点与相关问题

学者杨芳认为，家族企业是由企业系统和家族系统构成的双系统组织[2]。以亲缘关系为纽带的家族人员掌控着企业的管理机构。家族对企业的影响十分显著，这也是家族企业与非家族企业最显著的区别。而家族企业并非像大众眼中那样是一种滞后、不高效、无法长久立足的企业组织管理模式。作为一种制度模式的安排，家族企业具有极顽强的生命力，世界上最古老的企业组织形式就是其存在的合理性最好的证明，关键是如何使家族文化能融入现代化企业文化之中。

（一）家族企业的优点

与职业化管理模式企业所有权和控制权两权分离不同的是，家族企业是所有权与控制权二者结合的。有着血亲关系的家族成员不仅是企业的经营管理者，同时也参与到了剩余索取权的分配中。而正是这种参与，使所有的管理者有动力去经营好企业。由家庭成员组建的管理层依靠亲缘关系拥有更多的沟通机会，能够更好地交流企业所面临的困境与难题，也能够极大地降低因内部成员的信息不对称造成的协调成本，从而使企业减少道德风险和逆向选择而造成的员工流失。不仅如此，家庭成员对亲缘关系的高度认同感，使其对企业能够产生责任感，而这种责任感正是非家族企业梦寐以求的。

（二）家族企业的弊端

家族管理模式的企业所具有的独特性在给它带来利益的同时也引发了诸多的问题。这些问题伴随着家族企业的先天优势存在，因此难以简单抹去，且在不同的时代背景中，原有的有利因素也可能变成导致企业灭亡的致命的弱点。在企业成立初期，家族制管理模式能够帮助企业节约成本，能够帮助企业更加稳定发展。但是，随着企业的不断发展，这些问题就会成为企业发展的束缚与绊脚石。

1.企业的归属感危机。企业是由一群有着共同愿景的人而组成的组织结构[3]。然而，家族企业的内部极容易出现分裂问题。这种分化并不是管理层与管理层、普通员工与普通员工之间发生的，而是管理层与普通员工的关系出现的不协调。由于企业的管理层由家族内部人员所构成，且普通员工难以触及企业管理层的内部以及核心利益。有着亲缘关系的员工与外来员工存在着天然的潜在差别，也是这种差别导致了外来的普通员工感受不到在该企业发展的未来，对企业也就难以形成归属感，这也是导致家族企业人才流失问题十分严重的根本所在。

2.企业的信任危机。在传统的家族企业中，具有亲缘关系的员工往往存在天然的优越感，他们不仅是企业的开拓者，也是企业的管理层，是企业“真正”的主人。而这种心理往往会产生对新进员工的不信任。在企业内部的家族成员可能会因对有较强能力的新员工产生不服气导致排外心理，而处处刁难新员工，比如在工作中放大后者的差错、不配合工作等行为。

3.企业的文化危机。在现代化的企业中，企业文化是十分重要的。企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践行为。同理，所谓的部门文化，就是指大型企业中某一个分公司各个职能部门或地处不同地理环境的公司机构所共同拥有的具有共同性的文化现象。

家族企业常常缺少应该有的制度文化。家族成员拥有特殊的权力，即使他们对企业造成了伤害也可以得到其他成员的原谅，而普通员工并不享有这种待遇。这不仅使家族成员容易丧失为企业贡献的动力，而且会使普通员工不再为企业付出自己的能量。目前我国传统家族企业所面临的困境如下：

（三）家族企业转型问题

我国家族企业是我国社会经济发展的产物，其之所以能在近三十年里保持较快速度发展主要因为家族企业依附于我国改革开放的经济形势。但是，最近二十年尤其是2005年至今的十年中，我国的产业结构从工业化初级阶段向中高级阶段迈进，产业结构发生了改变，加之劳动力成本与自然资源成本上升，原以劳动力密集型产业、资源密集型产业为主的传统家族企业因缺少了原先的成本低廉的优势而导致发展遇到瓶颈。

我国的传统中小家族企业难以实现企业产业结构转型与企业管理转型的主要原因是其“环境依赖性”过于严重。学者朱贻庭认为：“分布于全国乡镇的家族企业，都有很强的乡土气质。乡土所框定的地域空间将这些家族企业也牢牢锁死在乡土之中。他们很难摆脱这个空间所带来的各种环境性因素，如劳动成本低，自然资源廉价，可以享受地方政府各项优惠政策，比较容易建立各种政策外的非正式关系，使企业的运作如鱼得水。”[4]

（四）人才问题

当下的时代越来越注重人才与智慧，而如何留住人才是所有企业所面临的共同问题。在“家族式管理模式”支配下的家族企业人才问题是十分严重的，无法培养人才，无法留住人才一直都是“家族式管理模式”一直以来为人诟病的地方。伴随企业的扩大，管理复杂化，对高级人才需求增大，原来以“人治”的形式已经难以维持小企业在新时代稳定发展。且在家族这种小规模群体中产出高级人才的概率较低，更加不能保证对人力资本的供给，而外来员工与家族员工又存在本质上的差别，尤其在中国这个十分重视亲缘关系的国家，外来员工难以满足其应有的需求。根据《2016中国企业员工离职率调查报告》来看，中国的民营企业离职率稳居第一高达32.5%。

以“家”文化支配的企业在社会关系上往往存在近亲远他的问题，这种亲疏远近的划界导致企业管理层只信任家族内部人员而不会轻易相信外来员工。因此，中国家族企业的员工在得不到企业管理者信任时，往往会选择离职[5]。

（五）传承与分家问题

与非家族企业最大不同的是家族企业一直难以摆脱传承与分家的问题。如麦肯锡公司的调查显示，家族企业平均寿命只有二十四年，而能从第一代管理者顺利传递到第二代的管理者手中的企业只有大约30%。如何“永续和完整经营”，一直困扰家族管理模式企业。子承父业，却不一定能够学到父辈的能力、智慧和管理才能。因此，一旦创业者退休或者过世，家族企业的管理系统就可能失灵，如果接班人又昏庸无能，企业的命运也就会濒临绝境了。

（六）企业文化建设问题

企业文化是企业全体员工需要共同配合遵守的，一般是企业自然形成的不成文化的行为规范价，其间经过一段长期的生产经营时间和长久的发展过程，是企业的组织结构、管理制度、行为风格、员工意识、工作技能、经营战略和共同价值观的综合体，是一种以一人为中小的企业管理理念，同时也是企业竞争中不可忽视的软实力。随着企业现代化、职业化的发展，企业文化建设对企业十分重要[6]。一个成功的企业不仅需要经济的硬实力，同时也需要企业文化的软实力，才能帮助企业可持续发展。

三、中国传统家族企业在新时代发展的建议

针对传统家族企业的特点以及我国的传统家族企业现所面临的问题，结合正泰集团家族企业股份制改革的案例，以及对家族企业员工的调查问卷分析，笔者总结出五点能够帮助目前中国传统家族企业进行有效改革的建议。

（一）提高企业管理者的综合素质

中国传统的家族企业目前仍沿用较为僵化的人治管理手段，一个杰出的企业家若想带领企业走向成功、尤其是在家族企业的模式下，企业管理者需要自身提高综合素质。只有能够使企业走向正确发展的道路的管理层，才能称为真正的企业家。笔者认为，学者蒋越从创新、战略、分权三个方面[7]阐述的关于管理者应该怎么样提升个人的综合素质具有为他人借鉴的意义。首先，企业经营者必须要有创新精神，一定要敢为人之不敢，开拓进取，敢于探索未知的领域，敢于探索科学的管理模式，保持积极的开拓精神和与时俱进的气概。其次，管理者必须具备有预见性、长远性的战略眼光，一个企业想要得到长远的发展必定要考虑未来的前景，不能只是关注摆在眼前的蝇头小利，这样就有可能避免难以收拾的后果。最后，家族企业的管理者要懂得如何分权以及授权，正确处理集权与分权的关系。

（二）明晰产权结构，实现产权多元化

产权模糊不清长久以来都是家族企业难以改变的弊病之一。家族形式的企业组织在创业的初级阶段大多是白手起家，初始的投入并不多，创业者在企业创立初期的投资往往会牵扯到其他的劳动者，特别是那些合作式家族企业。产权单一封闭，很难使社会资源进入企业帮助企业扩张，这也是家族企业很难进一步发展的主要原因。

若想在传统的中小家族企业中进行产权明晰，首先要在企业内部即家族成员之间分清产权关系。每个成员在享受企业所带来的利益的同时，也应该要承担其投入的相应风险。企业产权社会化能够优化企业的产权布局，扩宽企业融资渠道，扩展企业规模，提升企业的市场竞争力。

（三）制定完善以董事会为核心的管理制度

目前，我国大多数传统家族企业使用的是简单、低效化的人治管理模式。这种制度在企业创立初期的确能够发挥很大的作用，然而随着企业的扩张，这种僵化的制度已不能满足企业的持续性发展，单一的管理层容易造成决策时的偏差，从而导致企业走向错误的发展道路。而家族企业不能保持良好的持续发展且平均只有短短二十四年的寿命，也是因为太依靠于企业领导人的个人能力，一旦领导人位置动摇或者退位，就将会给企业造成难以估量的伤害。

建立一个合理的董事会，能够帮助企业从家族制管理模式转向职业化的现代管理模式。通过企业产权社会化，增加股东人数，实现控制权与所有权分离。设立包含监事会、经理层、董事会和股东会等的管理机制，明晰各个组织结构的权责以及相互制约关系，从而调节企业员工、管理者以及所有者的关系，保障企业能够保持有效公正地发展。

（四）建立健全有效的人事机制

一个良好的人事机制能够帮助企业在留住本公司的优秀员工的同时吸引更多的人才，使新鲜的血液注入企业以保持活力。而家族企业的人事管理向来较为混乱，裙带关系、任人唯亲的现象十分严重。此外，建立完善科学的激励机制也同样对企业保留核心人才有着至关重要的作用。奖金制度是目前大多数企业所采取的激励方式，这种方法将企业与外来经理人建立的利益关系的确能帮助企业得到高水平的职业经理人，但是这种货币收入对外来的企业管理人员并非是最好的方法。“依照委托代理理论，产权所有者人可以通过外部市场来有效监督职业经理人；给予职业经理人一定的剩余控制权可以抑制职业经理人的机会主义行为。”随着社会不断发展，对员工的激励作用越来越显出重要性的是员工关怀，企业的管理者要注重人性化，将员工与企业的需求相结合，以此来激励企业员工提高工作积极性。

（五）加强企业文化建设

随着社会发展，文化的软实力受到全世界的认可，优秀的企业文化对于一个健康的企业是必不可少的。“在长远的企业建设当中，若该公司强调企业文化的重要性，则公司总收入平均可以增长68.2%，反之则仅不到16.6%;认为企业文化十分重要的公司的股票价格往往会增长率高达90.1%，反之则为74%;建立起完善的企业文化的公司每年的净收入增长75.6%，反之，没有完善企业文化的公司仅为1%。”[8]强而稳固的企业文化之所以能够使企业强大主要依靠着全体员工共同遵守，而非简单的个人行为。这种企业文化是不成文的行为规范，是全体员工在建设过程中约定俗成的。而且这些观念和仪式是企业管理者可以根据自己的想法，依靠自己的力量达到支持、宣传、强化目的的。“而企业文化这一非科学技术、非经济的因素形成了决策的产生、人事的任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。”[6]由此，我们要认清企业文化并非管理层刻意追求的形式主义，而是通过企业全体员工在日常生活中潜移默化形成的。笔者建议，家族企业管理者要结合实际情况，通过分层的方式合理建立企业文化。

1.企业物质文化建设。国内大多数学者对企业的物质层的理解都是基于企业的环境、产品、设施等器物方面入手考虑。“物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等。”[9]作为文化的载体，企业的品牌、产品、标识、设备、衣着、建筑、口号标语等等都是规划企业文化的不可避免的因素。“一个企业管理者想要把自己的企业文化展示出来，首先要在企业品牌、产品和商标等因素中加以设计。企业物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它是一种以物质作为形态的表层企业文化，是精神文化、制度文化和行为文化的外在显现和外化结晶。”[10]企业的物质文化要想体现出企业的内涵需要全体员工的心思结晶。

2.企业行为与制度文化建设。企业的精神面貌、工作作风、经营态度和人际交往关系，都间接表现出企业的行为。企业行为不仅能显示出其内在的核心价值观，而且还是企业员工与领导层的精神反映。所以，企业管理者的行为在企业发展过程中起着十分关键的作用。“企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家能力及其发挥程度。”[11]企业管理者需要充分了解企业员工之后建立合理的企业制度文化来规范企业员工的行为，从而使企业的员工在愿景的发展上始终保持一致。

3.企业精神文化建设。企业文化的核心是企业精神文化，搞好企业文化建设的关键在于搞好企业精神文化建设。想要企业健康稳步发展且保持稳定状态，至关重要的一步就是建设好企业精神文化。“企业精神文化是企业文化的最高层次。企业精神文化作为一种崇高的心理存在，是一种自觉养成的特殊意志和信念，是被职工认同并自觉地强化了的意志和信念，是有着鲜明的价值指向和世界观内涵的意志和信念。它是企业职工的精神‘核心’，是企业文化的‘尖端’部分。”[12]而在家族企业中，企业精神文化与企业创立者（家长）有着紧密的联系，如何将企业家精神融入到企业文化中，即使企业创立者离开，员工也能秉持正确的精神为企业奉献付出是全部的家族企业所想达到却难以企及的。“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。”[3]一个企业能够在数十年乃至数百年里都能在经济市场中屹立不倒，正是因为企业员工的“愿景”相同，所有职员能够为共同的目标不计付出地努力奋斗才是企业精神文化的关键所在。一个高瞻远瞩的公司能够随着时代改变其经营方法与商业战略，而不会改变其核心价值。

四、总结

我国家族企业在最近几年遭遇瓶颈，如果不在自身寻找出病因则很难做出正确的改革方案。通过分析我国家族企业自身普遍存在的问题，找到在其在发展过程中所遇见的困境及其产生的原因，并提出相对的策略。但是，再多的理论研究只能为家族企业管理者提供一些可靠的参考意见。而实际的改革需要结合企业自身的问题所在，不能一味地只追求稳定以及眼前的利益或无目的地进行改革。企业管理者要抓住当今中国经济发展形式，以发展趋势为基准优化企业内部机能，以战略的眼光和全面的角度做出合理的发展战略和决策，以实际的方法帮助企业长远发展。

[1]克林·盖尔西克.家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期[M].北京：经济日报出版社，1998：13.

[2]杨芳.企业内部控制双系统构建研究[M].北京：中国社会科学出版社，2013：8.

[3]吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯.基业长青[M].北京：中信出版社，2009：250-251.

[4]朱贻庭.走出“家族主义”——谈民营企业发展面临的自我改革[J].企业伦理，2001，(5).

[5]弗兰西斯·福山.信任——社会道德与繁荣的创造[M].北京：远方出版社，2010：91.

[6]特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪.企业文化——企业生存的习俗和礼仪[M].北京：中国人民大学出版社，2008：8.

[7]蒋越.BF公司家族企业股权结构改革与公司治理模式变迁案例研究[D].杭州：浙江师范大学，2010.

[8]约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京：中国人民大学出版社，2004：53.

[9]刘建伟.企业物质文化建设中的几个误区探析[J].湖南冶金职业技术学院学报，2007，(3).

[10]刘志迎.企业文化通论[M].合肥：合肥工业大学出版社，2004：66.

[11]黄泰岩，郑江淮.企业家行为的制度分析[J].中国工业经济，1998，(2).

[12]何鹿源.企业精神文化建设实施方法的研究[D].南宁：广西大学，2005.