新常态下城商行战略转型问题探索

2018-12-07张好雨

现代管理科学 2018年11期

摘要：新常态下地方经济的发展模式和金融需求已发生重大转变，作为地方金融体系的主体，城商行也需要进行战略转型，过去依靠规模扩张的发展方式已不可持续。在转型中，城商行应围绕“服务区域经济，服务小微企业，服务城乡居民”的市场定位，发挥自身核心竞争力优势，贴近本地基础客户群，服务区域实体经济，培育本地小微企业发展，实现管理精细化，业务专业化、产品差异化的转型升级。

关键词：新常态；城商行；战略转型

一、引言

商业银行在我国的金融格局中占据着举足轻重的地位，社会融资的构成仍旧以商业银行贷款为主，影子银行体系的资金也主要来源于商业银行。城商行作为地方金融体系的主体，其发展越来越值得关注。2017年9月末，全国134家城商行的资产总额达到30.5万亿元，占全银行体系总资产比重增至12.7%；五年间，资产增速高达166.9%，市场份额则上升了3.7%（郭炎兴，2017）。城商行的市场地位日益显现，在经济中发挥的作用也日趋重要。

改革开放以来，我国经济的高速增长，很大程度上得益于地方政府官员以GDP为導向的晋升锦标赛（周黎安，2007）。地方政府调动一切掌握的资源，促进本地经济发展。城商行与地方政府有着千丝万缕的联系，在支持地方经济，培育地方企业发展等方面发挥着生力军和主力军的作用。我国地方经济的飞速发展和地方企业效益的快速提升，也主要受益于城商行源源不断的信贷支持（郭峰，熊瑞祥，2018）。经济的发展需要金融体系和实体部门的相互协调。在锦标赛模式下，地方政府主导经济的发展，并以投资拉动为主要经济发展方式。城商行也以粗放的规模扩张为主要发展战略。这两种模式相互融合，相得益彰。城商行规模发展带来的充足信贷资源，正是满足了投资拉动的大量资金需求。城商行粗放式的信贷投放，在传统的地方经济发展模式下，有着至关重要的支撑作用。

然而，随着传统经济边际效益的降低，有效需求不足的问题开始显现，传统行业普遍出现产能过剩，我国经济进入爬坡过坎、转型升级的新常态。新常态下，过去的发展方式已不可持续，推进供给侧结构性改革，促进小微企业发展和居民消费升级，成为经济发展的新动能。地方政府的治理机制也由片面的强调GDP转变为衡量全面协调的发展。经济引擎的转换和地方治理机制的转变，使地方经济的发展模式发生变化。地方金融体系中的城商行，过去以追求规模为主的发展方式，在这一转型过程中也面临诸多挑战。

一方面，在传统的发展模式下，在地方政府主导，依靠投资拉动的经济中，资金来源主要依靠政府融资平台进行大规模举债，政府投资效率的低下使其债务风险不断积累（吴粤，王涛，竹志奇，2017），而经济减速则让这一风险进一步暴露出来。城商行的大量信贷资金直接或间接的投向政府融资平台，资产质量发生恶化。另一方面，在锦标赛模式的晋升压力下，地方政府倾向于影响城商行，使其贷款集中于建筑和房地产等领域（钱先航，曹廷求，李维安，2011）。在市场下滑的背景下，贷款过高的产业集中度，也为城商行的资产质量带来挑战。此外，金融体系自身的变革，也对城商行的经营活动产生重大影响，盈利能力下降、贷款不良率上升和流动性风险积聚等问题逐渐显现（张坤，欧明刚，2014）。

城商行过去以追求规模为主的发展方式已不可持续，战略转型正待其时。然而，理论界对这一问题的分析并不充分，许多还停留在宏观和政策层面。在实业界，对战略转型的方向与路径的认识也并不清晰，许多城商行的管理者在战略的制定上流于形式，在管理上头痛医通、脚痛医脚，只抓业务不抓战略；还有一些甚至依旧在延续规模发展的老路，加重风险积聚。针对这些问题，本文分析了城商行进行战略转型的必要性，提出了城商行“精细化、专业化、差异化”的转型目标和“服务区域实体经济、培育小微企业发展”的战略转型定位，并对具体的转型保障措施提出了建议，对城商行实现战略转型在理论上和实践上都有一定借鉴意义。

二、战略转型的必要性

城商行传统的发展战略以追求规模为主，这与过去地方经济的投资拉动方式有关。在这种战略模式下，城商行普遍实行总-分-支行的组织架构；重点加强市场营销能力，产品趋于同质化；信贷投放较为粗放，并以政府平台和大企业为主；盈利能力则主要来自于利差空间。随着我国经济进入新常态，经济发展模式和金融需求都发生了重大转变，金融改革和金融创新也不断深化，城商行传统的发展战略受到严峻挑战，必须进行战略转型。

首先，我们需深刻认识到，城商行发展的主要矛盾已经发生了变化。过去，在以投资拉动为主要手段的地方经济发展过程中，城商行面临的主要矛盾是地方经济高速发展中旺盛的资金需求，与信贷规模不足之间的矛盾。因此，壮大规模成为城商行发展的主要战略，信贷投放的能力是城商行盈利水平和市场竞争力的主要体现。在新常态下，地方经济的发展模式已经发生转变，政府治理模式也发生了改变。一方面，地方经济的供给侧改革，就是要将经济发展的重点从投资拉动的需求端，转向焕发中小企业活力的供给端，信贷需求更加的精细化、个性化。另一方面，政府职能的转变和治理机制的改善，降低了贷款的隐性成本（雷光勇，王文，2014），银行的信贷投放也从满足刚性的需求，转向更好的实现供给。城商行的主要矛盾已转变为客户不断升级的金融需求与银行落后的服务水平和专业化水平之间的矛盾（邵平，2016）。在这一背景下，城商行必须转变粗放的规模为主的发展模式，转向更加精细化和专业化的管理。

其次，金融体系的深刻变革，使得城商行扩张规模为主的发展方式无法持续。城商行的盈利能力主要依靠利差收入，在利率管制，居民投资渠道不顺畅的背景下，城商行的拥有充足的存款资源和丰厚的利差收入。因此，城商行的规模决定了其利润水平，城商行普遍追求规模发展。但是，金融改革的不断深化和互联网金融的兴起，对这种模式提出了挑战。互联网金融拓宽了客户的投资渠道，城商行传统的存款资源受到冲击（郑霄鹏，刘文栋，2014），而对规模的追求和产品的同质化使城商行在存款市场的竞争日趋激烈。在利率管制的时代，城商行即以贴水等方式变相高息揽储。利率市场化等金融改革的推进更是使存款竞争白热化，高息理财和大额存单等产品层出不穷，部分存款的利率定价已逼近贷款的基准利率水平。城商行的利差水平不断收窄，传统发展模式难以持续。

最后，严厉的监管形势也迫使城商行推进战略转型。自2017年以来，金融监管围绕着回归实体经济和防范金融风险两条主线逐渐展开，宏观审慎评估、普惠金融和“三三四十”等政策的出台，标志着监管已从宏观和微观两个层面全面加强。在宏观层面，人民银行对广义信贷的增速和同业负债的比例做了严格的限制，城商行资产扩张的速度受到限制；监管对资本充足水平的关注使城商行补充资本能力弱的短板暴露出来，规模扩张中资本约束使信贷供给效率降低（张琳，廉永辉，2015）；普惠金融政策则将货币政策释放的资金与小微企业投放挂钩，人民银行对2018年两次降准所释放的资金，要求必须50%以上投放于500万以下规模的小微企业，以大企业信贷投放为主的规模扩张战略已不可行。在微观层面，一方面，银监部门严查通道类同业业务，对同业投资实行穿透管理，严查承诺回购的抽屉协议，过去依靠资金规模赚取同业利息收入的模式已经终结，城商行必须加强投研能力建设，促进业务向专业化发展；另一方面，银监部门重点关注资产质量问题和贷款流程管理，粗放模式下的信贷管理模式已不能满足监管层的要求，城商行的信贷管理必须从传统的重视营销向重视专业化水平转变。

三、战略转型的目标与定位

城商行的战略转型是发展模式和管理体制的转变，其目标是适应新常态下地方经济的发展模式、金融需求，并适应新的经济金融环境的竞争态势。城商行应转变粗放的规模扩张的发展方式，从注重数量到注重质量效益转变，加强业务管理的精细化水平；应转变以市场营销为纲的发展理念，加强业务团队的专业化水平；应转变同质化的竞争态势，加强产品设计的差异化水平。

在这一目标的引领下，城商行必须明确服务区域实体经济，培育小微企业发展的战略定位。首先，这一战略符合城商行在银行体系中的市场定位。经济进入新常态以后，我国金融政策再一次强调银行服务实体经济的定位，并以防范金融风险为主要任务。为了改变经济脱实向虚以及传统行业产能过剩、杠杆率高的状况，中央金融政策必从宏观和微观层面将金融机构的业务限制在支持实体经济和其应有的市场定位中。监管层对城商行的定位是“服务区域经济，服务小微企业，服务城乡居民”，并通过监管政策严格规范城商行展业。在区域定位方面，银保监会已经停止审批城商行跨省设立分行，又出台相关办法禁止城商行异地开展金融市场业务、票据业务，并严格限制跨省授信业务；在小微企业支持方面，银保监会严格要求城商行“三个不低于”和“两增两控”指标，人民银行也将定向降准、再贷款和央行评级等政策与小微企业信贷投放和普惠金融挂钩。因此，在城商行的市场定位和相应的监管成本下，其需要向专注于区域经济和小微企业转型。

其次，这一战略符合城商行的转型目标。城商行的战略转型目标是提升精细化、专业化和差异化水平，增强对客户金融需求的服务能力。在供给侧结构性改革中，小微企业经济活力的焕发是地方经济增长的主要动力，因此城商行研究对小微企业个性化的金融解决方案，是其与实体经济实现共赢的主要途径。相比之下，由于市场定位的限制和城商行自身投研能力的不足，其金融市场业务只能延续粗放追求规模的老路；其业务实质也只能是简单的提供资金，依靠基金、信托、证券公司等的研究能力和增信措施赚取利差。这不利于城商行形成自身的核心竞争力，会使其进一步陷入同质化的激烈竞争中。

第三，這一战略符合城商行的长远利益。当前，实体经济面临下行压力，银行对实体经济投放的收益率也随之下降，而金融市场投资的回报率相对稳定，许多城商行将战略重点放在金融市场业务上。对此，我们一定要分清长期利益和短期利益，而支持实体经济是城商行的长期利益所在。从整个体系讲，城商行的长期利益是转变自身金融供给模式，加强对地方小微企业的精细化、专业化、差别化金融服务，与地方实体经济相互融合，共同发展，实现共赢。虽然金融市场业务可以为城商行带来一定的收入，但其也必将继续增加金融体系的杠杆率和不稳定性（雷蕾，苏映雪，2018）。而增强小微企业的信贷投放，能增强银行体系抵御市场风险的能力（王均坦，耿欣，彭江波，2013）从自身发展讲，金融同业业务是一条追求规模的老路，依靠的还是营销能力，这只会使城商行进一步陷入同质化的竞争。城商行的长远利益在于形成自身的核心竞争力，地方经济转型的过程也是城商行实现跨越式发展的契机，城商行应把握机遇，练好内功，迎接挑战，完成向专业化的金融服务提供者的转变。

最后，这一战略符合城商行自身的核心竞争力。城商行源于本地的城市信用社，其一线员工基本是本地居民，且大多数为老一辈金融工作者的后代和政府系统的亲属，对地方经济和企业的发展有着最直观的理解和感受。许多企业与地方商业银行的分支机构都行成了长期的合作。这一信息优势和与企业的互信关系，即是目前城商行的核心竞争力。城商行应充分把握这一点，把这一优势进一步放大，在充分了解的同时，增强自身的精细化、专业化和差异化水平，更好的为区域实体经济和小微企业服务。

四、推进战略转型的保障措施

城商行战略转型任重道远，在转型的过程中也面临许多挑战。一是体制机制问题。许多城商行仍旧延续政府管理模式的老体制，甚至有一些被市政府看作直属部门和融资平台。公司治理形同虚设，依旧以行政式命令为主；激励机制不健全，无法激发员工活力；管理层级过多，总行战略贯彻力度不够；企业文化僵化，依旧重视关系型和营销型人才，知识型、专业型人才发展空间受限。这些都阻碍了城商行完成战略转型的步伐。二是资产质量问题。过去地方政府主导的投资拉动型经济发展模式形成了巨大的政府债务，在经济下行期间将会给城商行带来大量潜在的不良贷款（谭劲松，简宇寅，陈颖，2012）；过去粗放式追求规模的发展战略，也会形成贷款集中度较高的问题，这也给城商行的资产质量带来隐患（王秀丽，鲍明明，张龙天，2014）。三是经济金融环境问题。小微企业经营规模有限，市场能力较弱亟待培育，但经济下行的压力使众多小微企业经营困难，甚至出于半停产状态，这对城商行的盈利能力提出挑战；利率市场化使城商行的利差收窄，使利率风险和流动性风险管理难度加大（翟相如，2017），也为城商行的资产负债管理水平提出挑战。

为顺利推进战略转型，建议城商行从以下三方面加强保障措施。首先是推进机制改革。一是完善公司治理架构，可以通过引进市场化战略投资者的方式加强公司治理建设，使其更符合现代银行的管理模式。二是建立有效的激励机制和职业经理人的市场化选聘机制，改变大锅饭式的薪酬、绩效体系，推行多劳多得、能上能下、能进能出的干部员工管理模式。三是推进银行机构改革，形成扁平化的管理层级，事业部式的条线管理方式。四是以人才队伍建设为抓手，推进企业文化变革，建立分层次人才体系，加强分支机构营销能力的同时，培育业务管理条线专业型、知识型人才队伍。

其次，完善风险防控体系建设。一是完善信贷管理机制，实行审贷分离、责任明晰的信贷管理制度（吴晶妹，范瑾，2015），加强贷前、贷中、贷后管理，防止资产质量进一步下迁。二是合理处置存量问题资产。严守第二还款来源底线，通过增加质押、抵押和保证担保等方式，堵住存量信贷中的信用风险点，使问题贷款的最终偿付能力得到保障。三是加强科技系统建设，通过现代化的科技手段和金融工具加强流动性管理，合理配置资产期限，提升流动性管理的质量和效率。

最后，完善客户管理体系。一是要建立小微企业培育库。对符合国家产业政策的小微企业应重点培育和扶持，客户经理不但要了解企业的经营状况和资金需求，还要为其设计符合其业务类型的金融解决方案，进一步降低小微的各种成本。二是要建立主动授信机制。要转变客户找银行的传统模式，防止逆向选择问题带来的道德风险，主动对有潜力的优质客户提供授信服务。三是要将业务进一步下沉。地方经济的发展动力在县域在乡镇，而县域和乡镇又是金融服务最欠缺的地方。因此，城商行不能将业务局限于市区，而是应主动出击，在县域企业和乡镇企业上寻找新的增长点。

参考文献：

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