绩效管理在电子商务公司中的应用

裔晓菁

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能。如何在竞争日趋激烈的市场中继续立于不败，是仕德公司面临的首要问题。针对这一问题，仕德公司实行绩效管理。方案实施后，公司大幅提高了绩效，增强了企业的市场竞争力。同时，绩效管理的弊端也逐渐显现，仕德公司面临着如何用好绩效管理这把双刃剑的问题。

一、仕德公司绩效管理的实施情况

仕德公司利用半年多时间，专门聘请了知名专家对公司管理人员进行多次培训，并派考核专职人员外出到管理学院和已取得绩效管理成效的大型企业学习。结合本公司实际，制定出了一套有效的绩效管理体系。

首先，成立以总经理为组长，副总经理为副组长，各部门负责人为组员的绩效管理小组。人力资源部为归口管理部门。

其次，公司高层管理人员对公司年度发展目标与绩效目标的设定，并沟通设定公司各部门绩效目标。人力资源部对公司各部门进行绩效目标的考核并复查与监督各部门考核情况。各部门经理对本部门按公司确定的部门绩效目标，进行部门人员的考核。各职能部门统计相关关键指标数据，人力资源部负责对关键指标的汇总。总经理负责对考核结果的批准。所有考核项目、考核权重、考核标准和相关因素均用可以量化的表格（即量表）来实现。公司对各部门的考量表在年初完成，分4季度填写；部门各岗位考量表在年初完成，分月填写。

第三，公司将所有员工分为职能系列和技术系列两个系列。职能系列职业发展通道为普通科员级、部门副经理级、部门经理级、副总经理级、总经理级；技术系列职业发展通道为技术员、初级工程师、中级工程师、高级工程师。各部门经理和公司高层实行年薪制，其他员工薪酬结构是“工资+奖金+其他福利”。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60%按月固定发放，岗位工资的40%按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期技术人员平均奖金的40%。对各个部门的考核主要是关键业务指标考核，对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层（总经理、副总经理）按月对各个部门进行关键业绩指标考核，对部门经理进行能力态度指标考核；职能部门员工由经理负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核；技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。绩效工资=“岗位工资×40%×个人绩效考核系数”。个人绩效考核系数分为“1.2”、“1.0”、“0.8”、“0.6”。考核结果按系数分为四个等级：A级为优秀 系数1.2、B级为称职 系数1.0、C级基本称职 系数0.8、D级不称职 系数0.6以下。其中优秀控制在10%以内。公司人力资源部将员工考核等级分为A、B、C、D四类多个等级，并分别规定了各等级的分布比例，对员工进行动态考核与管理。

二、仕德公司绩效管理存在的问题及原因分析

目前，在公司内部，员工主要分为两部分，一部分是通过外部招聘进入企业的具有真实身份的管理和业务人员，另一部分是由各地分公司临时抽调的员工。这种人员构成，势必造成公司内部氛围两极分化、团队凝聚力减弱的问题，公司企业文化建设贯彻落实及执行遇阻，组织目标执行不力。

该公司自成立以来，建立了比较完善的人事制度和绩效管理体系，但还存在一些不完善的方面，特别是绩效管理体系方面的问题，已经严重影响了公司的发展。该公司的绩效管理体系存在以下几个方面的问题：

（一）员工绩效目标不清晰

在仕德公司现行绩效考核方案中，没有要求员工制定年度绩效计划，缺乏员工工作行为、绩效目标完成状况的跟踪记录。这就造成员工不能明确在绩效期间主要工作内容和职责应达到何种效果，也不清楚如何分阶段地实现各种目标，不了解完成工作任务时拥有的权利、决策权限，无从分辨工作内容和意义的重要性。员工在绩效评估中处于被动地位，挫伤了员工参与绩效评估的积极性。

（二）绩效评估体系设计不合理

绩效评估的各项指标应客观合理地评价员工的工作表现。公司在员工绩效评估中，忽略了一些关键绩效指标（KPI），有些评估指标的设计也比较概括、笼统，评估内容相对抽象，降低了评估的可量化性，增大了考评者的主观随意性以及绩效考核的不公平性。

（三）对评估者的培训不到位，人为偏差大

许多管理者对绩效管理的认识和实际操作中，很多停留在对员工的监督管理上，对绩效管理缺少系统的认识。参加测评的员工仅凭个人影响，主要考虑工作态度、群众基础、相互熟悉程度等主观方面，很难做到全面客观的评价。

（四）忽略有效的绩效沟通、指导和员工反馈，缺乏绩效申诉机制

仕德公司在实施绩效考核后，部门经理从人事部门得到绩效考核结果后，并不会将考核结果反馈给部门员工，更谈不上沟通和改进。员工的直接主管在目标实现过程中，未对员工进行及时的指导。员工在相互比较时，往往从外界找原因，而不是就自身绩效与部门经理沟通。员工对绩效考核结果有异议时也无法为自己申诉，容易造成员工与考核主体的冲突。

三、优化仕德公司绩效管理的思路

（一）建立清晰明确的员工绩效目标

由部门经理协助员工制订实际能完成且可操作的绩效目标，并用简明的、易理解的、准确的语言进行描述。同时还应控制绩效目标的数量，只对主要工作任务或要执行的项目进行描述，员工只需把注意力集中在有限的几个目标上，把焦点放在解决问题的行动和革新上，给予有更大发展和能动性，根据二八原则，把精力放到20%的关键工作上，促使工作绩效有更大的提高。

（二）优化绩效考核体系，进一步提升其科学性、合理性

目前，该公司在绩效考核内容设计上，主要从工作态度、工作能力、工作业绩三个维度去评估，华恒智信专家认为，对于不同的被评估者，三个维度包含的内容应有所区别，并在深入了解企业实际情况的基础上，提出“建立分层分类绩效管理体系”的解决方案，针对不同层次、不同类型的岗位，基于其核心工作职责，从多个不同维度梳理绩效考核指标，并制定可量化的考核标准。除此之外，企业还需要找到关键成功要素、建立合理的绩效评估指标及评估标准，确定数据来源，即通过什么途径获得评估员工绩效的客观数据。

（三）明确考核者的角色和责任，并开展绩效管理培训

该公司人力资源部门应制定完善的评价者制度，使评估者认识到自身在绩效评估过程中的作用，统一各评估者对于评估指标、评估标准的理解，并了解具体的评估程序以及如何尽可能消除误差和偏见，避免评估者进入误区，帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。同时，人力资源部门评估者的培训也要理论与实践相结合，既有授课形式，又有案例学习。

（四）建立绩效评估的跟踪、反馈、指导和申诉机制

为保障绩效考核体系的有效实施和落地，该公司人力资源部门在评估前根据评估目的、内容、对象等制定评估程序，使评估工作有序推进，并持续跟踪了解员工绩效目标的完成情况，全面收集反映员工工作绩效的反馈信息，设立申诉程序，让员工有地方或有渠道对评估情况进行反映或申诉，从制度上促进绩效评估工作的合理化，化解评估矛盾。

（五）全面、多元地运用绩效考核结果

绩效考核的目的是为了改善和提高员工的绩效，因此，该公司人力资源部门应多角度、多方面地应用绩效考核结果。基于此，该公司应搭建相关的配套机制，人力资源部门可以将绩效考核用来衡量人才招聘与甄选的有效性，看甄选与招聘结果与绩效考核结果是否一致。绩效考核还可以作为员工职位升迁、薪酬分配的依据，有效实现员工激励机制。除此之外，绩效考核结果让员工意识到自身存在的问题及其对公司的影响、对个人产生的后果，直接主管可以与员工共同确定可以改善的目标，探讨可能的解决途径。