电力企业基建项目全过程成本管理研究

陈闻东

【关键字】电力企业基建项目；全过程成本管理；项目成本管理

引言

电力企业基建项目有着建设周期长，投资额大，投资回收期长等特点，在获得收益以前，建造成本是管理者、投资者最关心的，于是对全面核算建造成本提出了要求。现代成本管理包括设计成本变化的各个环节，即全过程成本管理，将成本管理应用到管理决策中，为企业提升经济效益。

一、电力企业基建项目全过程成本管理的目的

（一）管理各阶段工程成本

电力企业基建项目涉及多个环节，设计、土地规划、投招标、采购、施工等环节，每个环节都会涉及费用的产生，如设计环节需要设计费、招待费，采购环节设计预算制定、采购计划。基建项目的建造分为多个阶段，各个阶段的建设目的不相同，涉及的成本环节也不一样。建造前期，进行可行性研究；投招标期间要制定工程预算；施工过程中，因为投招标中已经明确施工成本，招标单位可能对施工单位的成本核算、工程造价失去监督和控制，以至于最后得不到明确的成本数据。管理各个阶段工程成本不仅仅是了解这个基建项目的成本造价，还是为以后的电力基建项目提供预测参考，除此之外还能从成本中发现问题，如哪个环节的成本比例较高，哪部分的成本是可以压缩的，哪些成本是不可控的，这些都可以从成本中看出。

（二）优化电力企业基建项目全过程成本管理程序

电力企业基建项目全过程成本管理程序要从静态管理向动态管理优化，先要分解成本管理目标，将成本分解到各个环节。首先公司要统筹规划，前期提供整体建造的预估成本，建造中期要求建造单位每月提供各类台账、下月采购计划，工程进度表等，公司成本核算小组每月归纳成本，做到及时入账；研发设计中心提供设计施工图、设计施工阶段表、设计费用预估等，成本管理中心对未完成的项目进行成本测算、完工进度测算、审核工程付款，同时每月要召开各个项目成本管理负责人会议，检查各基建项目的月报并前往现场抽查个别项目成本管理月报，反应建造阶段成本的动态变化，并编制动态成本报告，将对成本的纸面化分析向动态管理优化。

（三）提高建设资金使用率

成本管理是企业财务管理中重要的部分，财务管理说明白一些其实就是对企业资金的集中管理和筹划，而成本管理则是明确资金使用的去向，只有明确资金在基建项目中的各个环节的使用情况，才能做到全面掌握资金流动情况，再根据实际情况控制资金的使用情况，避免资金的浪费，提高建设资金使用率。加强资金管理，不仅在事后做账、统计、核算，还要在项目立项、投招标，合同订立以及市场调研方面加强控制，认真考虑建设项目未来的盈利情况。

（四）提高成本预测和决策水平

为了制定合理的成本计划，明确降低基建项目的成本途径和方法，制定降低基建项目成本的措施，这就要求电力企业必须要进行成本预测，预测基础就是以以前的建造项目为参考对象，只有对每一次的建造项目进行成本管控，对之后项目的成本预测就越准确。为了使基建项目顺利完成，达成目标，就必须加强项目成本预测，在项目的每一阶段考虑下一阶段的建造动作以及可能会出现的情况，在此基础上预测即将发生的成本，以及和事前制定的成本预算比较，找出差距，以便采取相应措施，避免出现资金问题而耽搁建设项目的进行。

二、电力企业基建项目全过程成本管理的难点

（一）成本管理制度不够完整

目前的成本管理制度大多停留在权责分散的情况，出现成本问题无法找到直接关系人，权责没有很好地相结合，以至于发现资金亏空问题无法找到直接关系人，亏空难以填补。当权责脱离时，就不能对涉及成本各个环节的人员进行约束，会造成材料、资金的随意浪费，针对这样的情况要要加强惩罚措施，倡导节约资金，发挥全员参与控制项目成本的作用。成本管理不仅要对成本进行归结，还要按项目阶段核算成本，对成本异常的项目进行责问责任人，明确异常的原因，及时发现项目资金问题。

（二）分段式的管理信息不对称，资产管理目标不统一

各个电力建造企业都有自己的成本管理制度，如国家电网有很完善的成本管理制度，明确了管理的原则、目标，将成本管理分解到各个管理层上，明确成本管理组织机构的权责。国家电网成本管理局限于建设期成本管理，分段式的管理造成各阶段信息不对称，资产管理目标不统一，国家电网作为我国电气建造领域的龙头企业，其存在的成本管理问题也代表了我国电气建造企业存在的普遍问题。分段式管理方式，使得各个部门都有自己的管理目标、管理侧重点，成本管理很有可能成为各部门管理目标的盲区，除了财务部门，成本管理也不能很好地实现，带来了成本增加的压力。

（三）基建合同对设计、建设单位的约束力不够

目前电力基建项目的设计单位会前往实地勘察进行数据采样，设计底稿，但是设计单位的工作准确性无法保证，设计的专业性决定了基建项目组很难看出设计稿的问题，一旦进入施工阶段，再发现设计方面的问题，小问题可以通过修改设计方案，大问题挽回的余地就很少了。设计方面的多次更改会导致按计划都买的材料、设备无法使用，浪费物资，还可能会增加购买其他材料、设备的预算，增加建造成本。此外，合同管理及现场管理人员对合同约束条款的熟悉程度不够也是约束力不足的重要原因。

三、优化全过程成本管理过程的几点措施

（一）设立项目成本小组，全盘核算、控制项目成本

电力基建公司有很多基建项目，一个财务部门是没有那么多的精力来核算所有的基建项目成本，不仅效率不高，而且财务人员无法抽出时间来去各个施工基地勘察材料的使用情况，查看施工进度。因此设立项目成本小组，规模大的基建项目可以安排一个成本小组，规模较小的项目可以组合起来设立一个成本小组，每个成本小组核算管辖的项目组的成本，向小组组长汇报情况，组长向定期向公司财务部负责人回报工作情况，这样既能结合施工现场的施工情况来监督物资的使用情况，也能核对账务，财务部门也能全盘核算项目，控制项目成本。

（二）提高ERP系统在全过程成本管理中的应用程度

面对电力企业项目繁多、核算困难、施工进度不一致等情况，需要合理地利用现代化地ERP系统来促进电气企业全过程成本管理地信息化程度。ERP系统的项目模块、财务管理模块、分工模块能很好的提高成本管理信息化程度。从项目立项、成本核算、成本模型建立、成本测算等集成化的系统，能最大限度地对项目成本进行详细分解，有助于厘清各项目成本的组成。先进的管理平台和科学技术，对企业构建一个规范、有效的全过程成本管理系统有着重大的帮助，利用财务管理为企业决策提出意见，提高成本管理。

（三）加大各个环节负责人的培训力度

基建项目各环节的负责人对成本管理的理解概念并不一致，甚至会出现滥用资金，浪费物资的情况，针对这种情况要加强对各环节负责人的成本管理培训力度，定期宣讲公司成本管理理念，要求各负责人规范单据提交程序和单据质量，项目立项、资金借款审批等制度，对各环节的要求也要十分明确地传达给大家，如投招标环节，要上报招标预算、项目预算，参标单位资质证明、合同中要明确规定双方责任与义务，以及项目超出预算的解决方案等等都要上报财务部门以及相关人员。合同管理及现场管理人员以合同为法律依据，熟悉合同，用好合同等。要求每一个管理人员重视成本管理，杜绝浪费，让每个员工参与到成本管理中。

四、结束语

建立全过程成本管理体系，是提高电力企业成本管理水平的重要方法之一，电气行业的现状决定了基建项目核算必须通过把控各环节的成本来达到控制项目成本的目的，把过去静态的不深入的管理转变为现在全过程动态的成本管理，达到成本控制、为企业决策做数据支持、提高企业利润收益的作用，创造所期望的利润空间。