推行班组自主管理的思考

2018-12-07林斌

商品与质量 2018年45期

关键词：班组长班组职工

林斌

江汉油田采油气工程技术服务中心湖北潜江 433123

1 班组自主管理的认识

所谓班组自主管理，是指在企业总体目标下，员工自己管理班组的事务，组织班组生产，完成班组任务，实现班组自我发现问题，自我解决问题，自我创新发展。

1.1 推行班组自主管理是人本管理理念的有效体现

人是企业发展的关键因素。推行班组自主管理就是激发每名员工的潜能，让员工在自我提升、自我展示中实现工个人目标与企业目标的同步发展。

1.2 推行班组自主管理是促进管理落实的有效方法

企业的管理措施、工作要求，最终要落实到班组。推行班组自主管理可以不断增强员工的责任心、执行力，让员工自觉担当起自身的义务，担负起自己的任务，变“被动管理”为“主动管理”，变“要我干”为“我要干”。

1.3 推行班组自主管理是培育团队精神的有效载体

班组就是一个集体、一个团队，它是员工在家庭之外的一个重要的心理和情感的归属地。推行班组自主管理能够为每一个职工提供了自发参与管理的渠道，以及情绪释放、思想沟通的空间，形成团结互助的优秀团队。

2 目前班组自主管理现状

这些年来，中心、大队两级党组织高度重视班组建设[1]，班组管理水平有了很大的提升。但从基层目前的实践来看，班组自主管理的能力还偏低。主要表现在以下三个方面：

2.1 自主管理意识尚未深入人心，自主管理缺乏思想保证

长期以来，被动管理体制，造成了班组自主管理意识不强。工作中，绝大多数班组习惯于家长制的做法，班组过多地依赖于队里，被动执行多，主动管理少；应付了事多，积极思考少。“当一天和尚撞一天钟”在班组中大有人在，即便是上级对自主管理提了一些要求，也是口号多于落实，“蜻蜓点水”一般得不到重视。

2.2 班组队伍的整体素质不高，自主管理缺乏必要的人才保证

近几年，职工教育培训工作取得了很大的成绩，但仍然有部分职工没有真正树立起终生学习的观念，部分职工认为职业培训、技能鉴定背书、考试比干活还累，不愿学，不主动报名参加培训，即使单位送去培训或参加职业技能鉴定，其积极性也不是很高。非正常情况下的应急处理能力差，甚至连基本作业技能也不过硬。

2.3 班组长选拔任用考核机制不活，自主管理缺乏核心凝聚力

工作中发现，多数班长选拔没有真正执行好班组长选拔、任用程序，而是以岗定职，结果形成了一些所谓的劳动模范型班组长，工作固然干的不错[2]，但是缺乏管理经验和激情，对如何管好自己的一亩三分田，没有思路，缺乏信心，不敢大胆管理，认为只要职工不惹麻烦、不出乱子就可以了，没有必要通过严格管理而得罪人，弄得不好，位子难保。

3 推行班组自主管理措施

针对制约班组实现真正意义上的自主管理的因素，要提升班组自主管理水平，笔者认为：

3.1 抓住思想认识这个“首要点”

思想决定行动。要通过多种形式的宣传，让广大员工深刻认识到，在班组推行自主管理所具有的现实意义。一是随着油公司体制机制逐步推进，以及内部大班组制逐步推行，有利于解决因管理跨度扩大而产生的旧的管理方式与新的管理体制之间矛盾；二是面对夺油上产日益严峻的形势，有利于更好地凝聚全员智慧力量，攻坚克难，增产增效；三是针对采油一线高危生产特点，以大量新工艺、新设备的运用的实际，有利于员工认知自我能力，自我发现、分析、解决问题，确保安全生产。

3.2 抓住建强班长这个“关键点”

推行班组自主管理，班站长是关键。要根据实际制定选拔任用班长的基本标准，如在文化水平、技术业务、管理知识、组织能力等方面加以规定，真正把具有良好的职业道德、思想素质、业务水平及一定基本管理技能、协调人际关系的能力人员选拔到班组长岗位上。同时，采取送培或者自培的方式，开办班组长安全生产、设备管理、思想政治工作等方面的学习培训班，提高班组长的管理能力和管理素质，使班组长明确岗位工作职责，掌握自主管理的内容和方法，促进班组工作上台阶。实际工作中班组长必须会合理地处理好班组内部的各种人际关系，充分激发人的主观能动性，才能促进班组工作的高效运行。因此，正确处理好班组内外的各种人际关系，是当今班组管理工作的重点。在班组内，良好和谐的人际关系，是开展各项工作的基础。作为兵头将尾的班组长，要努力营造好班组内部的和谐“小环境”，引导和教育班组成员养成相互尊重、相互团结、互敬互让的习惯。对后进者和弱者，班组长要多加关心，特别是当他们遇到困难和挫折时，要主动帮助他们克服困难和挫折，以提高班组的凝聚力和战斗力。班组长要细心地处理好自己与成员、成员与成员之间的关系，在班组成员发生冲突时，能够在充分调查研究的基础上，进行公正地评价和调解，找准产生矛盾的症结，有针对性地进行化解。同时，要强化班务公开，在“阳光”下处理班务，接受大家的监督，从而树立公道正派的形象。通过每季度在班组中开展“安全之星”、“设备之星”、“节能之星”等评比活动，树立典型，激励全体，推动班组各项工作不断提升。

3.3 抓住制度标准这个“支撑点”

任何管理都要确定规矩制定标准，将潜规则和人的习惯规范到制度标准的约束范围当中。班组自主管理也不例外。一方面，班组应根据企业的经营方针和规章，由班员共同制定一套管理制度，如会议、考核、学习、班务公开等制度，有制度管人管事；另一方面，针对主要班组所涉及的生产管理、安全管理、现场管理、成本管理、人员管理等，合理地细化、量化班组指标，明确规定班组及班员每天履行的工作内容，使班组员工既知道当班要做什么、怎么做，更知道怎样做是对、做成啥样算好，减少班组工作的盲目性，增强工作的有效性和目的性。其次，要给予班组长一定的奖金分配权或建议权。认真执行好班长的职责范围，在明确班长的“权”上下功夫。不断修订完善分配办法，给予班组一定的奖金分配权，使得绩效分配的重心下移，增强班组管理的凝聚力，带领班组职工确保经营目标，质量良好地完成安全、生产、节支各项任务，更好的体现收入激励作用。

3.4 抓住员工素质这个“保障点”

员工队伍没有过硬的技能素质，自己完成不了工作任务、发现不了管理问题、解决不了生产难题，班组自主管理就无从谈起。因此，必须通过班组长带头和有效的激励机制，引导职工树立自觉学习的意识，渗透到工作的各个环节，形成浓厚的“工作学习化，学习工作化”的学习氛围，使团队内部成员的思想道德素质和技术技能水平，得到整体的逐步提高，多培养一些精一行、会两手、懂三门的多面手。因此,要根据职工群体的特点，不断加强教育培训阵地建设，充分利用培训中心与职工之家等阵地，运用丰富多彩的活动载体，寓学习于工作中，寓教育于活动中，吸引职工群众广泛参加。培养学用结合的复合型人才，鼓励职工多取得上岗证，多参加适合自己的职业技能鉴定，对取得“双证”的职工要在待遇上给予倾斜。实行“一对一”帮带，即班组内任命一位已取得技术等级的职工带动另一位未晋升的职工参加考试，考试通过，给予二人一定的物质鼓励。班组可设立“图书角”，收集班组管理及岗位技能等书籍供大家学习。积极推进班组成员由体能型向知识型或技能型转变，定期组织召开讨论会，“你问，我答，他点评”，互动学习，取长补短。