将管理会计引入科研院所财务职能的思考

1 管理会计概述

管理会计是从传统的会计系统中分离出来，将财务会计学与现代管理学集合在一起的新兴学科。它以管理学为基础，通过对经济过程的分析、预测、预算、控制、考核、评价，为企业进行最优决策，完善企业的内部控制制度，提高企业的经营管理水平和经济效益。

最近几年，我国开始大力推进管理会计体系的建设。2014年财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，2016年财政部发布了《管理会计基本指引》，以上两份文件提出了关于管理会计体系建设的指导思想以及实际应用的具体原则，为我国企业内部管理会计工作的实施指明了方向，奠定了基础。

2 我国科研院所财务机构现状及改革方向

一直以来，科研院所主要经费来源是国家财政拨款，财务工作主要包括按照财政预算规定的支出标准和范围进行国家拨款、资金投入以及各项支出的计算和报销，很少涉及到经济效益。日常工作中，科研院所财务工作基本核心就是“核算+报表”工作，属于“单线制”的传统核算式财务管理组织结构。

随着国家深入开展国防科技工业改革，大力推进军民融合发展战略，科研院所逐步进行体制改革。传统科研院所仍是计划经济体制下的产物，主要负责实施统一计划下的研发生产任务，未来将逐渐转向研发、采购、生产、销售、咨询服务等经营管理活动，追求经济效益的不断增长。同时，由于国家财政拨款逐渐减少甚至停止，科研院所未来资金来源主要由日常营业收入和企业自主筹融资构成。另外，随着市场经济的不断发展，财务理论的不断创新，会计职能的逐渐外延，目前财务部门的职能定位已经从单一的核算型、服务型职能向核算监督、管理创新、辅助决策、价值创造等全方位财务管理职能型转变。这种情况下，传统的 “单线制”的财务部门结构将无法承担院所改制后的全部职能，很难保证在激烈的市场竞争中企业经营管理的需要。科研院所的财务部门必须提出有效的应对方案，将管理职能加入到企业财务部门的工作职能中，形成“核算中心+管理中心”的“双线制”的组织结构，在同一部门内让财务会计与管理会计执行各自相关的职能，更能符合科研院所未来经营发展过程中对财务工作的需要。

3 将管理会计引入科研院所财务职能的设想

3.1 “双线制”的财务部门组织结构理念

传统科研院所财务部门的组织结构是根据企业管理需要，一般将财务岗位分解为: 资金管理、往来账管理、资产管理、费用审核报销、薪酬管理、成本管理、报表编制等相对独立的工作模块，分工方式是根据工作的流程依照演绎型思维设立的单线制工作岗位。将管理会计的工作理念引入到财务部门组织结构建设方式后，科研院所财务部门设置要采用归纳性思维方式设置财务部门组织机构。按照这种设想，科研院所将财务部门分解成两个职能中心:管理中心和核算中心。管理中心主要负责辅助科研院所经营管理需要的相关职能；核算中心主要承接传统的财务机构职能。

3.2 “双线制”职能中心的角色定位以及具体介绍

按照设想，“双线制”的两个职能中心拥有不同的角色定位，承担各自的职责分工。

管理中心的角色是科研院所的辅助决策和价值创造中心，主要承担分析预测，决策支撑、绩效考核、价值创造等职能，是为了符合企业经营管理需要对财务信息的进一步加工、改制和延伸，更好地适应控制现在和筹划未来的需要。具体来说，管理中心要负责企业当前经营情况分析以及长期发展规划制定；统计整理相关资料，为决策者提供及时准确的决策信息；设计合理的考核评价体系和绩效评价指标，有效推进考核评价工作；确定企业未来价值增长点，以市场和客户需求为导向建设价值链会计工作，提高企业经济效益。

核算中心主要承接传统的财务核算职能，包括会计核算，固定资产，税费管理，报表编制，薪酬管理等，具体工作安排以及岗位设置基本与科研院所传统的财务部门相同。该中心要严格遵守会计准则以及各项财税法规，合理反应科研院所的日常的经营管理活动，切实保证会计报告信息质量，同时向管理中心以及科研院所整体提供合规、准确的会计信息，对会计基础工作规范化负责。核算中心是财务部门为科研院所提供服务的直接窗口，外界对财务管理水平的评价大都来源于此，工作人员要具备良好的专业知识和职业素养。

3.3 管理中心和核算中心两者间的关系

在科研院所“双线制”的财务组织模式下，核算中心与管理中心之间相互协作，两者间的关系呈现出一种“数据核算→数据共享→数据分析→辅助决策→反馈数据→数据核算”的闭环流程管理关系。一般情况下，核算中心对科研院所日常经营活动进行核算，归集数据后传递至财务共享数据库。管理中心从数据库调用数据，一方面对相关数据进行财务分析，整合成辅助决策或者价值创造的财务管理方案，传递给内部信息使用者(主要是领导层及其他职能部门)，以供其进行决策，并定时收集信息使用者的反馈信息；另一方面管理中心会梳理科研院所内部各项工作，优化财务工作流程，通过业财融合掌握的相关信息对财务数据的有效性进行验证，最终将相关问题统一反馈给核算中心进行改善。在这个闭环流程内，核算中心向财务共享数据库提供基础会计数据，管理中心通过数据处理以及内部流程梳理完善基础会计工作，从而使得航空科研院所整体财务管理水平更进一步。

未来，虽然科研院所财务管理模式逐渐由核算型模式向管理型模式转变，但是基础核算工作要与管理工作同样重视。核算水平的高低对内部会计信息质量的好坏有直接的影响，是财务管理工作的基础，管理职能是核算工作的进一步延伸。日常工作中必须两者兼顾，通过高质量的会计数据提高财务管理水平，通过管理的加强持续完善会计核算的流程。

4 科研院所财务部门组织结构优化要注意的问题

4.1 全面推进科研院所内部ERP系统建设

目前许多科研院所财务ERP系统已经使用多年，但是由于保密管理等诸多原因，ERP系统常常只在财务部门内部推广使用，并没有深入到业务一线，也并没有将ERP系统的各项功能完全利用。未来科研院所改制后面临的是市场经济下的激烈竞争，同时由于财务管理工作的推进对数据的类型和量级要求进一步提高，许多业务数据财务部门无法有效提供，在科研院所内全面推行ERP系统势在必行。通过建设科研院所的ERP系统，可以有效整合企业内部的业务数据和会计信息，有效连接财务系统和业务系统，构建企业内部共享数据库，为实现业财融合奠定良好的基础。因此，将管理会计引入传统会计职能后，以ERP系统为基础构建管理会计体系，管理中心的分析预测，辅助决策、绩效考核、价值创造等功能才会更好的实现。

4.2 构建以科研项目为核心的业财融合财务管控体系

科研院所要逐步建立以科研项目为核心的财务管控体系，将业务和财务的融合作为财务战略的发展方向，有效对接科研业务与财务信息，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，优化企业资源配置。在管理中心岗位设置时，重点设置科研项目管理会计师的岗位，项目管理会计师要发挥科研业务与财务知识间的纽带作用，参与项目全寿命周期的过程管理，推进业务财务一体化，实现业务管理精细化。同时，管理中心要进一步推进项目管理流程再造，构建矩阵式项目管理模式，精细项目成本管控，实现信息共享，优化项目绩效管理。

4.3 注意核算中心业务处理的合规性与管理中心数据管理的灵活性相结合

在财务部门内部，核算中心以及管理中心虽然同属一个部门管理，但是由于两个部门服务对象以及工作内容的不同，对两个部门的管理应该在一定程度上有的放矢，区别对待。核算中心要基于科研院所日常交易和历史数据，进行确认、计量、记录和报告，必须遵守相关的会计法规，注重会计信息的真实、客观、公允、及时；管理中心要利用财务中心提供的信息以及企业内部其他数据，进行相关分析或者对未来事项进行辅助决策，不必墨守成规，注重信息使用的灵活性以及决策的有用性。

4.4 注意财务部门结构优化过程中岗位设置工作

由于从传统的“单线制”财务管理模式发展为“双线制”的财务管理模式，必然涉及到人员的岗位设置问题。总体上财务部门结构优化岗位设置的原则应是以事为中心，因事设岗，事职相符，由岗择人。尤其是管理中心岗位员工的配置，可以选择企业内部推荐以及社会招聘相结合的方式遴选人才。总之，人员配置和岗位管理应充分考虑经济性和有用性原则，要与科研院所的经营规模和具体业务的管理特点相适应。