供电企业如何通过对标提升企业基础管理水平

2018-12-06

商品与质量 2018年39期

国网四川省南充供电公司四川南充 637000

供电企业主要承担着所辖区域内电力建设、运行、维护、保障及电力客户的供电服务工作，其作用发挥与社会经济发展和人民生活息息相关。随着社会经济的迅速发展，客户用电需求和关注度也在不断上升，要求优质的服务，愉悦的用电体验。这就需要供电企业不断优化完善对标管理工作，提升企业基础管理水平，抓住客户需求，提升用户获得感。

1 供电企业对标管理定义及理念

1.1 对标管理的定义

供电企业对标管理是指通过“树标杆、对数据、找差距、补短板”,将企业经营指标和管理实践与国内外一流企业、内外部同类单位持续开展对比分析，科学确定标杆，查找短板差距，学习借鉴现代化管理理论和先进实践经验,不断追求管理提升，实现企业不断创新超越的过程[1]。

1.2 对标管理的目标

对标管理意味着供电企业应将目光集中在行业的最佳水平，明确自身与标杆的差距，找到整体的工作方向。供电企业对标管理不仅与同级别企业的最佳水平进行对比分析，也与自身内部经营管理不断比较，力争推动达到最佳水平。与同行比，找准目标，缩小差距，提升业绩；与自身相比，增强自信，不断超越自我，追求卓越。

1.3 “三对”管理理念

“三对”管理即“对标、对表、对照”管理，通过对比标杆找差距，通过比较不同的表来强调执行落实和比较标准来提出问题，将企业管理的整体模式不断推向卓越发展。“对表”：对比表格抓落实。将标准/制度/规范等中需要落实的指标用表格的形式一一列举，任务分解到部门，责任压实到个人，确定实施时间节点，严格检查考核，实现过程实时监控。“对照”：对照标准找问题。所谓问题就是企业现状与企业愿景之间的差距，对目标的期望值不同，产生的问题自然不同，期望值越高，产生的问题就越多。“对标”：对比标杆求提升。对标初始目的是利用对标寻找标杆，找出自己的不足和短板，采取补齐短板的措施，提升业绩，实现愿景[2]。

2 供电企业在对标管理中常见的问题

2.1 人为因素干扰问题仍难排除

首先，在对标管理中，指标的统计数据来源通常来自政府的年鉴、业务系统提取和人工填报。文献的数据比其他两个更客观的数据，而另外两个数据采集过程存在人类干预的问题。当从业务信息系统中提取数据时，部分数据无法直接通过技术约束直接在网上提取获得，需要专业人员手工填写。在手工填补数据的过程中，由于每个人的专业素质不同，统计信息口径存在差异或不够准确，导致人工填制数据和实际数据之间的存在巨大差异，影响数据的真实性。其次，在评价数据的时候，企业通常有自己的成熟的评估方法，但在实际工作中，数据评价专家和下级部门、单位的关系会极大地影响指数评估的准确性。第三，虽然建立了对标管理负责机制，但每个指标都是由专业职能部门直接负责的，对标归口管理部门只在没有实际的分析和评估能力的情况下，发挥了收集，整合和发布的作用，使得对标管理变得仅为形式[3]。

2.2 对标管理人员专业素质亟待提升

随着人民生活水平的不断提高，电力市场需求不断扩大，电网规模高速发展，“互联网+”服务模式转型，全社会对供电企业的要求也越来越高，但当前地市及县公司对标管理工作人员仍缺乏专业性，难以适应电力市场发展的要求。

2.3 管理考核制度还需进一步完善

目前,我国许多供电企业对标管理的考核制度不科学完善，或多或少存在问题,如评价强度不够,标准不一致和方法不准确等。考核力度方面，因为考核制度不明确，归口管理部门没有足够的能力考核各职能部门；考核标准方面，由于各地市县不同的供电环境，导致评价标准不统一，对标管理结果有一定影响。

3 通过对标提升供电企业基础管理水平的措施

3.1 强化组织保障、优化顶层设计

建立对标管理组织机构，明确职责，强化保障。对标管理必须是每一个层级的“一把手”工程，成立由“一把手”任组长的领导小组，统筹协调推进；成立由分管领导任组长的督导组，具体落实、监督；成立工作组，负责制定实施方案，建立数据库和路线图，建立对标指标体系，健全工作制度，检查、指导、督促执行，建立考评机制，协调整改等。组织保障是第一位的，没有“一把手”的支持，这项工作就无法顺利开展推进。“一把手”不仅仅指地市供电企业的董事长或总经理，还包括各部门、单位、班组、岗位及子（分）公司的主要负责人，只有上下联动，同步实施，才能取得实效，才会避免走过场、搞形式、“两张皮”的现象。

3.2 做好工作结合,强化对标效果

一是把对标工作贯穿于整个业务管理全过程,与建设、运行、营销、财务预算、人力资源管理、企业基础管理等各项工作有机结合起来,紧盯同行业先进水平,提高管理能力,进一步提升企业执行力、凝聚力，激发员工创新活力,增添开拓进取的内在动力,全面推进对标工作的顺利有序开展。二是与质量管理体系建设工作相结合, 以业务实际问题为导向，以工作流程之间的协同为抓手,以坚持分析诊断持续改进为原则,突出实践应用,不断寻找工作中存在的差距和不足,建立并持续完善过程绩效考核指标,实现责任具体化,考核有内容,奖惩有依据,实现绩效体系、目标体系与对标工作的有机统一。

3.3 科学选树标杆，分析关键因素

根据企业发展特点、产业结构、体量规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业作为标杆。选树标杆要实事求是，既不要好高骛远搞不切实际的“高大上”，也不要妄自菲薄搞不求上进的“短平快”，既要高标准，也要具有可操作性。最关键的是要分析标杆的成功因素。具体做法是将当期的各项经济技术指标的完成情况与标杆企业同期指标完成情况比较，剔除不可比因素，找出与标杆的差距，查找原因，分析短板，明确任务，落实责任，限期解决。

3.4 突出对标重点，强化规范化作用

一是充分尊重市场规律，把握市场真实需求，在严格规范的基础上，依靠提升“营销水平、服务水平、管理水平”促进企业经营的稳定增长：有效利用客户资源，加强供用电协同，密切供用电关系，服务好客户，提高客户满意度，有效挖掘区域市场资源，重点关注电代油、电代气及农村市场，抓好区域市场的均衡发展，特别是抓好潜力市场的开发工作，保持市场稳定。在提高网络运行质量上下功夫，不断降费提速增质。二是进一步劳动用工分配制度改革，继续探索实践人力资源有效配置机制，有效利用人力资源，抓好部门之间、岗位之间资源的有效衔接，提高协作能力和工作效率。进一步打通员工成长通道，科学规划员工职业生涯。进一步加大工效挂钩、绩效考核力度，积极开展技能培训、岗位练兵活动，提高员工综合素质，不断提升效率类指标值。三是以质量体系建设为抓手，重点加强费用控制，加大“招待费、会议费、差旅费、办公费”的控制力度，努力降低各项费费用。按照“突出应用、突出创新、突出解决问题”的新要求，与对标工作相结合，与查找和解决突出问题相结合，全面优化、完善各项业务流程和管理制度，持续发现和改进管理工作中的不足和问题，夯实管理基础，提升管理水平。

3.5 及时总结经验，发挥对标作用

一是认真总结对标工作的实践经验，不断完善对标管理考核制度，将对标结果与绩效考评工作结合起来，进一步加大收集、整理、分析、评价对标数据力度。通过对标，进一步完善激励约束机制，将对标管理指标改善情况作为企业管理的重要内容，动态把握；二是进一步强化内部管理，优化企业资源配置，最大限度的降低各项费用支出，这是现阶段对标工作的重点环节，也是检验对标工作成效的关键。同时，加强人力资源管理，优化管理流程，充分发挥在岗人员的资源优势。