汽车企业新产品开发过程中的项目管理策略

杜黎，陈柳

（陕西重型汽车有限公司，陕西 西安 710200）

前言

随着工业4.0的全面到来，传统的装备制造行业纷纷开始转型升级，国内汽车企业为了适应日趋激烈的市场竞争环境，也纷纷加快了产品升级换代的节奏，不断的推出满足市场需求的新产品。因此，新产品开发工作也日益受到了汽车行业尤其是整车制造企业的重视。

然而，新产品开发工作是一个复杂的系统工程，具有涉及范围广、流程环节长、投资费用大、协同关系复杂等特点，一旦产品开发失败，也必然给企业的经营活动带来重大影响。“项目管理”作为一种管理复杂的、周期长的、跨部门协同开展工作的有力工具，已经在许多领域得到了充分的应用和验证。汽车企业在新产品开发项目中采用项目管理技术不仅可以快速响应外部市场需求，还可以及时处理企业内部的各类问题，能够更有效、更合理地配置各种资源，提高产品开发质量，缩短产品开发周期。现阶段，我国汽车企业在应用“项目管理”推进新产品开发项目的同时，其整体的管理水平仍然偏低，如何了解企业当前项目管理中存在的问题和不足，以制定相应的改进策略，提升企业的项目管理水平，增强企业的核心竞争力，对于做强我国的整个汽车产业具有十分重要的现实意义。

1 整车企业新产品开发项目特点

项目管理一般分为五个工作过程，即项目启动、项目计划、项目执行、项目控制与协调、项目终结与评价。整车企业的新产品开发项目是一项创新性的工作，其核心内容是将一批人员临时组织在一起，共同完成具有更高性能的产品设计、开发而进行的临时性活动。它除了具有一般项目所具有的特点外，还具有有别于其他项目的特点。

1.1 以客户需求为导向

现今，整车企业的新产品开发项目的目标性非常明确，一切都以满足客户需求为目的。整车企业在对市场中的客户需求进行大量的调研和分析后，会将市场中的客户需求转化为企业可执行的技术方案，并最终体现在产品上。随着客户需求的多元化发展，不同的消费者对汽车产品的性能、外观造型、舒适性等方面有着不同的需求，这些多元化的需求也导致整车企业提供的产品配置越来越细分，企业与企业之间的产品竞争也日趋白热化，这就要求汽车新产品开发必须要根据市场的需求变化迅速反应，缩短开发周期，提高产品质量。

1.2 需跨部门协同作战

为了加快产品开发速度，提高整车企业新产品开发的成功率，目前，整车企业的平台性产品开发工作大多会组建临时的项目组来完成，临时项目组一般由来自研发、采购、质量、生产等部门的业务骨干组成，这些项目组成人员来自不同职能部门、不同专业领域。他们都是某个领域的专门人才，各自负责整个汽车新产品开发项目中的不同部分，都在各自负责的项目工作范围内起到了至关重要的作用，为了项目共同的目标从不同工作角度去推进项目目标的实现。

1.3 项目协调关系复杂

人力资源作为新产品开发项目中的重要资源，人力因素对整个项目的成功起着决定性的作用。项目组成员来自公司内部不同的部门，具有不同的专业背景、性格爱好、工作经验和工作能力，这些因素导致新产品开发项目中的日常工作协调关系变得较为复杂，也凸显出其重要性。此外，公司高层领导对项目的重视程度，公司中各个职能部门对项目的参与、了解及支持程度等，都对项目的顺利开展起着不可忽视的作用。这也使得协调项目与公司、与公司各职能部门之间的关系显得尤为复杂、重要。

2 整车企业新产品开发项目管理所面临的问题

2.1 项目组与职能部门沟通不畅

新产品开发项目组的成员一般来自于公司的不同职能部门，各个项目成员具备不同的专业背景，接触的工作范围差异以及个人不同的技能水平，对项目目标的理解不同，难以形成统一的合作观念。此外，新产品开发项目涉及产品设计、试装试验、生产准备、小批量生产再到批量生产等众多环节，项目组不可能对全流程的工作任务进行关注。因此，项目组成员就需要与公司内相应职能部门的负责人进行沟通。但由于在进行资源分配和绩效考评时，公司需要在项目组和职能部门之间权衡各自利益，这样容易产生目标不一致和工作不协调，从而影响项目的进行。

2.2 项目目标量化困难

汽车整车企业的新产品开发项目属于一项复杂的系统工程，真正可用于绩效评价的目标很难设定，尤其是项目组所要攻关的项目在短期内难以投放市场并见到成效，项目周期的延长无形中加大了目标设定的难度。此外，新产品的成功推出也是项目组成员共同努力的成果，成果评价时很难确定个人的贡献量大小。很多时候，项目目标设定及效果评价仅仅能做到定性确定，想要做到定量确定存在一定的困难。因此，要制定可量化的目标也就十分困难。

2.3 项目目标变更困难

新产品开发项目在管理执行过程中，一旦目标确定，一般不允许随便更改，因为目标的随意变更会导致整个组织的混乱。然而，组织所处的环境和外部条件是随时发展变化的，不可能一成不变，目标不能轻易改变就意味着组织运作缺乏弹性，项目组难以通过权变来适应变化多端的外部环境。当项目目标需要变更时，往往需要经过公司多个职能部门进行评估和审核，这就导致对整体目标变化响应较慢，效率降低，错失很多好的市场机会。

2.4 项目管理效果与目标期望存在差异

新产品开发的项目管理负责人选非常重要，鉴于汽车整车新产品的技术研发特性，公司需要挑选既懂管理又懂技术的复合型人才，很多时候，公司极其缺乏这种复合型人才。然而，一般的项目管理负责人缺乏权力，且在技术专业程度方面缺乏威望，号召力不够，有时也存在项目推动力度不足的情况，导致项目完成质量差，项目执行效果也大打折扣，与期初目标设定差异较大。

3 整车企业新产品开发项目管理策略

3.1 构建项目管理独特文化

一个公司的企业文化会影响公司员工的做事风格、习惯以及其它方方面面。项目组也是一样，一个项目组的管理文化理念会影响项目成员的工作热情、责任心、归属感以及项目的执行风格、项目交付物质量等。整车企业要在研发过程中成功推行项目管理，就必须建立起以团结协作、互相信任、高效沟通为基本价值观的项目管理文化。具体可从以下几方面入手构建：①加强项目成员的专业化培训，提高个人专业能力素养；②完善项目管理章程与规范，使项目管理有法可依，有据可循；③充分授权、鼓励创新，提高项目成员认同感，打造协同作战团队。

3.2 构建科学合理的项目组织

每个企业的部门组织架构、文化理念、做事风格都不尽相同，为了高效的推进项目目标，企业应该构建一个科学合理的，适应本企业文化特点的项目组织结构。首先，企业应明确各部门职责、完善组织机构，加强项目管理。成立项目管理办公室或项目部是较好的选择。其次，由于新产品开发项目时间周期长、技术和管理难度大，并且经常同时开发多种产品，形成多个项目。为充分利用资源，宜采用矩阵式的项目管理组织形式。在组建项目组织时，应选派或招聘一个富有项目管理经验和高素质的项目经理，组建一个包含研发、采购、生产制造、质量管理、物流包装、销售等部门的组织结构，并尽可能采取扁平式的管理方式。

3.3 执行完整的新产品开发流程

国内整车企业的新产品开发流程绝大部分源自于 ISO／TS 16949要求的产品先期质量策划(APQP)的门径管理项目实施流程。在此基础上做细微的优化和调整，由于汽车整车新产品开发项目在进度、成本、质量等方面有较高的要求，每个整车企业也有自身对产品开发的特殊的要求。在产品过程中，为了尽可能的降低产品开发失败的风险，同时提高产品开发的效率，整车企业需严格遵守基于APQP的门径管理流程过程，企业在产品开发过程时可以对照相应流程进行优化，但绝不能跨越。

3.4 制定科学合理的项目成员考核制度

整车新产品开发项目成员的考核和评价是汽车界行业性的难题，这主要是由于项目成员尤其是研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量所决定的，研发人员的绩效评价指标制定困难，难以提炼直观量化的数字性指标，很多工作内容时效周期长，价值的产生也有一定的滞后性。同时，很多企业的项目管理者为了回避考核难题，采取“拍脑袋”等方式背后打分，与项目成员也没有形成良好的沟通，难以激发项目成员的工作热情，也不利于项目的有效推进。对于汽车新产品开发项目成员的考核，宜采用简单的目标管理的方法。通过建立项目信息平台以提供项目组成员考核数据，然后将每个项目成员的任务及进度要求以目标管理的方式纳入到项目组成员的绩效考评当中，每月由项目经理进行评价考核，考核结果将直接影响该成员的项目激励金额，同时也将考核结果以书面的形式反馈给各部门，由各部门根据事先确定的项目绩效权重进行计算，最后得出该员工的日常月度绩效考核结果，这将与员工的月度收入挂钩。简单的目标管理方法可以清晰地将项目中员工的工作量展现出来。既便于考核，又与项目成员的经济挂钩，是一种相对较好的考核方法。

3.5 加强项目沟通管理

为了保证新产品开发项目管理的计划顺利实施，项目组必须建立起一整套项目管理的沟通程序和沟通渠道。项目经理应采取灵活多样的方式和途径与项目成员进行沟通。项目经理可定期(一般一个月一次)召开项目管理会议，对项目进展中出现的问题进行研究、协调和决策。对于项目运行过程中发现的问题，可采取专题讨论的方式进行。对于重大问题，项目组应直接向公司高层领导汇报，有效缩短解决问题的时间，提高工作效率。通过沟通，解决好项目成员与项目目标的冲突、项目组与职能部门的冲突以及项目团队的其它冲突等，使项目顺利进行。

4 结语

新产品开发能力是企业综合竞争力的核心部分，要想提高企业综合竞争力，必须提升企业的新产品开发能力，而在企业新产品开发项目中实施项目管理则是提升产品开发能力的一种最好途经。在产品开发过程中运用项目管理策略可以帮助企业识别整个产品开发流程中最薄弱的环节，并帮助其改进和加强，从而达到整个开发流程的优化，形成既能快速应对市场需求又能为企业带来高附加值的产品开发体系。同时通过项目管理策略的运用会对企业内部组织结构进行验证和甄别，从而要求企业根据市场的需求对企业运营系统和程序进行重新定义，建立起适应市场需求变化的组织结构，以提高企业的运营效率和综合竞争力。