基于一种国有企业员工绩效考核体系的分析与改进建议

摘 要：企业绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目标。

关键词：绩效考核；国有企业；改进

有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，能使强者赢得更高的地位和利益，使弱者有压力和向上的动力，最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

A仪控企业2008年成立，为国有企业，是工业领域仪控系统研发、设计、生产、集成、调试以及能提供全寿期服务的综合解决方案的专业化公司。 目前有员工600余人，12个职能部门和11个项目部。

一、现有绩效考核体系

公司绩效考核的牵头部门是人力资源部，成立人事、财务、计划、党群、生产、技术等部门组成的绩效考核委员会、项目经理考核组、技术专家委员会参与绩效考核工作。

（一）部门、项目组织的考核办法

（1）资产经营责任目标：由计划财务部考核。（2）主要业务目标：①公司绩效考核工作小组参与考核公司各部门、项目组织年度绩效责任目标完成情况。②公司项目经理考核组（由部分公司级项目经理组成）参与考核业务管理部门的年度绩效责任目标完成情况。③公司技术专家委员会考核组（由部分委员组成）参与考核生产技术部门和项目组织年度绩效责任目标完成情况。④分管领导参与考核所分管部门和所属项目组织年度绩效责任目标完成情况。⑤总经理参与考核公司所有部门和项目组织年度绩效责任目标完成情况。（3）安全质量责任目标：由安全质量部根据《各部门及项目组织安全考核规则》、《各部门及项目组织质量考核规则》考核。（4）党风廉政建设目标：由党群工作部根据年度党风廉政建设责任书考核。（5）审计与内控责任目标：由监察审计部考核。（6）保密与法律责任目标：由保密办和法律部考核。

（二）员工的考核人

（1）员工原则上由隶属部门进行考核与评价，由业务经理、分管副主任、主任逐级考核；业务经理和业务副经理由分管副主任、主任逐级考核；主任工程师由分管副主任、主任考核。（2）借调在其他部门工作的，由借调部门进行考核与评价；外派至其他单位工作的，原则上由隶属部门先进行考核与评价，待外派单位年度绩效考核文件发至公司后，参照考核结果执行。（3）员工考核等级由部门决定和统一报送。

（三）考核流程

（1）部门和项目组织在规定时间内，填写自评估报告，提交人力资源部汇总，上传绩效考核平台。人力资源部召开绩效考核会议，统计考核数据提交公司绩效考核委员会并审议。人力资源部向部门和项目组织反馈绩效考核结果。（2）员工在规定时间内提交年度工作总结，上传考核平台。部门负责人对员工进行考核打分，结果提交人力资源部整理和汇总，绩效考核委员会审议结果。（3）公司领导班子考核由上级母公司实施。中层干部考核单独安排和实施。（4）截至年底试用期不满的员工不参与年度绩效考核，执行试用期的绩效结果。当年出勤不满6个月的员工不参与绩效考核，无当年绩效考核成绩。外单位借调的绩效考核抄报原单位。

（四）考核结果运用

（1）年度优秀部门比例控制在15%，优良部门30%。优秀部门绩效系数是1.1，优良部门绩效系数1.05，合格部门绩效系数1，待改进部门绩效系数0.5，不合格部门绩效系数0。（2）年度优秀员工员工控制在15%，优良员工30%，合格员工无比例限制，待改进员工和不合格员工2%。优秀员工绩效系数是1.1，优良员工绩效系数1.05，合格员工绩效系数1，待改进员工绩效系数0.5，不合格员工绩效系数0.待改进员工和不合格员工按2%（四舍五入计算）报送，如部门报送未达要求的，该部门负责人年度考评结果取消推优（优秀、优良）。（3）对于个人培训计划不达标员工、人工时填报率不足95%的员工，出勤率低于90%的员工，不认同公司企业文化的员工取消推优资格。如发生安全质量责任事故、违反部门党风廉政和稳定工作分解责任目标、违反保密与法律责任目标的员工，经绩效考核委员会批准可一票否决。

二、对现有绩效考核体系的评价

（一）优点

借助绩效考核信息化平台，提高工作的效率，一定程度上避免人为主观性强的弊端；同时，设置多个维度和企业生产经营相关的绩效考核指标，使绩效考核为企业生产经营的提升发挥作用，把部门和员工对于企业的贡献度强关联起来，发挥绩效考核指挥棒的作用。安全、稳定、廉洁等一些硬指标作为一票否决项，原本的保留了和加强了国有企业的特点和责任担当。强制推行待改进和不合格员工的比例一定程度上给予员工危机感，形成竞争和敬业的氛围，对于员工整体素质和能力提升很有帮助。绩效考核和收入挂钩，使绩效考核真正发挥杠杆作用。

（二）缺点和不足

过程中，一些技术部门尤其是跨年度周期长的研发和生产任务的衡量和考核用一刀切的方式不合理。年度考核的时间大体在12月20日全部结束，但20日至31日期间的工作量和指标任务完成无法全部纳入考核结果应用。人工时的填报与绩效考核强关联，且影响较大不合理。

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是為了考核而考核。绩效考核的“整体协调”理念缺乏，绩效考核工作由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。

在考核过程中，部分部门领导将优秀、优良的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

三、改进对策和建议

（一）制定更加科学和客观的标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

对于国有企业，目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。 这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。

（二）注重绩效反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效

通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（三）按照考核的目的设置考核周期

（1）对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。（2）对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。（3）对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

參考文献

[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2011.

[2] [美]西奥多.H.波伊斯特.公共部门绩效评估[M].中国人民大学出版社，2016.

[3] 赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].化学工业出版社，2016.

作者简介：于洪强（1979- ），男，汉族，吉林东丰人，上海交通大学2016级公共管理硕士（MPA）在读，国核自仪系统工程有限公司党群工作部副主任（主持工作），高级经济师，审计师，研究方向：廉政建设、国资管理。