民族文化自信下的企业文化发展与企业成长——以“李宁（中国）体育”为例

杨光远

（上海工程技术大学 管理学院，上海 201620）

引言

企业作为民族文化对外传播的一种载体，企业文化体现出我国民族文化的价值观，我国企业的成长离不开优秀的企业文化。中华民族文化作为一种优秀的文化得到了历史检验和世界各国人民的认同，我国企业文化必须深深根植于中华民族文化。当今国际间的经济竞争，在体制和制度的背后是民族文化的竞争；企业间的竞争在公司品牌与产品的背后，则是企业文化间的竞争。中国作为一个文明古国，悠久而优秀的历史文化传统有助于我国企业文化的建设。当前我国企业要做的就是把我国博大精深的传统文化中的优秀部分与我国当今的社会主义市场经济的实际结合起来，进行企业文化创新，为企业的发展奠定坚实的基础。企业应当从本民族文化特点出发，开展企业文化建设的实践，从而为企业注入了经久不衰的活力，实现企业的可持续发展，推动民族经济的发展。我们民族文化的某些优良传统能够为创立既符合社会主义原则，又具有中国特色的企业文化提供丰富的内部养份，有利于避免资本主义社会文化在现代化过程中所造成的社会病症。推动我国民族文化自信以及企业文化构建对于我国企业的发展具有重要作用。本文创新之处在于以李宁的重生为案例，深入剖析促进李宁重生的因素，探究民族文化对于李宁重生的重要意义，总结出以民族文化为根基的企业文化对于我国企业发展的影响，为我国企业文化的构建以及企业发展给予一些建议与帮助。

一、李宁发展历程

（一）李宁发展概况

1990年“李操王子”李宁经由投资亚运会中国代表团为契机创建李宁公司。1993—1995年，李宁公司本着“取之体育，用之体育”的企业文化营销策略定位，通过体育赞助迅速在全国迅速打开名声，建立起自己的连锁品牌专营店，迅速成长为当时中国体育用品第一品牌。1996年成立北京李宁体育用品有限公司，这年公司销售停滞于十亿门槛上。1997年，为了增强公司核心竞争力开始进行经营策略调整，主要从三个方面开始：一是理顺公司产权结构；二是进行新体育用品的研究开发；三是进行网络销售，即增加销售渠道，构建网络销售网。1999—2000年，李宁公司在经历经营策略的调整之后，随着国际贸易交往日益密切，开始进入向国际化迈进的第二次发展阶段，建立先进的ERP企业资源管理系统以及品牌识别系统，推动企业品牌国际化。李宁公司意在成为有国际竞争力的体育用品品牌。作为一家体育用品公司，李宁公司以体育激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，努力让运动改变生活，追求更高境界的突破秉持“赢得梦想”、“诚信守诺”、“我们文化”、“卓越绩效”、“消费者导向”与“突破”的公司理念，进行企业文化重建，推动文化自信，力求将李宁公司打造成为全球领先的体育用品公司。

（二）李宁企业文化的发展历程

李宁在其发展的过程中，不单单销售自身产品，而且还在不断向外传播着自身企业文化。广告作为企业文化宣传的一种方式，在被大众所熟知的同时，也是作为企业经营策略的一个侧面表现方式。李宁发展初期提出立足于打造民族体育品牌，将企业文化定位在大力发展民族体育用品。这阶段，打着民族旗号的李宁发展迅速，把握消费者的爱国情怀和良好的企业文化定位，为李宁的发展打下良好基础。在李宁企业发展的中期并没有推出体现本企业特色的企业文化，在体现企业产品设计理念上盲目追求国际潮流，广告宣传上往往追求国际化，并没有体现出本民族文化特征，造成企业发展滞缓。在企业发展的现阶段李宁积极重建企业文化，融入本民族特色民族文化，在产品设计方面吸取中华文化元素，融入中国人民喜爱的审美款式、颜色，销售份额持续上涨，企业发展焕然新生。

二、李宁的发展困境

李宁在公司成立20周年时进行组织架构调整、经销商整合、产品换标等一连串运营方向调整，为李宁的后续发展制定未来的经营策略。这阶段的李宁面临其发展中最困难的时期，产品销售大幅度下降、品牌公信力下降，李宁发展面临巨大的发展困境。

（一）品牌老化，市场定位模糊

在当今时代，人们不光注重体育用品的实用性，更加注重其时尚性。李宁品牌老化、产品单调，在产品设计理念方面盲目追风国际设计款式，在消费市场上没有自身品牌设计理念，产品与其他体育用品相似程度高，在消费者更加注重产品设计理念的今天，越来越不被消费者喜爱。在企业文化方面学习先进管理方式从本质上是符合企业的发展，但是在学习西方先进企业文化的同时，不要盲目吸取其企业文化，这阶段的李宁企业文化发展没有特色，在logo方面盲目学习西方字母文化，市场定位模糊，没有严格的市场定位导致品牌发展后劲小，企业文化不被市场所接受。

（二）销售组织以及管理组织构架的调整导致高管离职风波

李宁公司宣布销售组织由总部控制变为三个大区（北、东、南三区），各大区独立负责其区域内的营销、分销，大区负责人地位陡升。此外，李宁公司内部原来功能性、平面的组织结构变为按照运动用品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等，李宁公司内部管理上变成矩阵式组织架构。这次调整引发了李宁大批高管离职，造成公司管理层动荡。公司高管的缺失，造成社会对李宁的发展持怀疑态度，导致消费者对李宁产品的不信任，产品难以销售。

（三）库存危机的爆发使得李宁发展受挫

李宁库存危机的爆发使得这阶段李宁的生产经营雪上加霜。中报数据显示，2011年6月底，李宁建立了191家工厂店，其销售额占总销售的比例达10%。李宁计划年底工厂店数量达到240家，销售比例占到总销售量的15%。2011年上半年年报显示，李宁存货为9.92亿元，加上回购了3亿元库存，李宁2011年上半年总库存达到12.92亿元。巨额的库存总量使得李宁的新产品开发速度变缓，产品更新换代期慢，导致李宁的生产经营更加困难。

三、李宁品牌的破困之路

（一）重新构建企业文化

重构企业文化，在产品设计方面革新产品设计理念。李宁积极寻求变革，在产品设计方面大力进行产品革新，在注重于专业体育运动路线的同时融入了中国怀旧元素，加入中华文化传统审美并与国际时尚接轨。打破过去李宁公司产品设计注重于体育用品的严谨性、实用性。造成的产品单一、款式老旧。现在打破传统设计理念，融入中国人民喜爱的审美观念，在设计风格上并不盲目跟风国际时尚，在设计细节融入中国元素。积极推出符合自身企业发展的、社会主义核心价值观、人民喜闻乐见的特色社会主义企业文化。

（二）转变经营销售战略

经营销售渠道增效，李宁推进大的经销商收购小型经销商，或者由小型经销商联合起来运营，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，提升产品周转速度。加大子品牌、电商、童装、直营店等高利润渠道的营收占比；另一方面，在单品毛利难有明显提升的主品牌零售门店销售中，提高店效提升其盈利能力。构建工厂店销售平台。李宁工厂店2011年店均流水销售额为40万元每月。

大力发展工厂店，构建工厂店销售体系，这使李宁回购的存货，以及加盟商没有执行的订单有望在短时间内消化完毕。2011—2012年，这一阶段李宁工厂店建设初见规模，而此时李宁的竞争对手们才刚开始建设工厂店，进行一系列促销活动，降低销售价格，导致有一些品牌的直营旗舰店变为零销商的直接进货源头，导致品牌价值间接受损。

（三）公司组织构架改革

2015年，李宁进行公司的“垂直整合模式”核心品类事业部集群改革，是以核心品类事业部为重点，从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、产品上市、销售渠道策略、售后服务等七大体系形成的垂直一体化管理，使得核心品类成为驱动李宁公司发展的营利核心。所谓的垂直整合模式，是指使企业、供应商和销售商的价值链能够进行更好的整合。篮球、跑步、羽毛球、训练用品和运动生活这些产品将会为李宁公司的核心品类。新的核心品类事业群组运作模式与此前模式的区别在于，新模式将原有的“以职能为导向”的组织结构，调整为更加“以核心业务驱动”的品类事业部架构。相应各核心品类事业部会完成从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略，直到消费者沟通方案和市场推广等方面进行直接管理直接负责。这次调整后，李宁在产品和市场职能上做到充分整合，形成从顶端产品设计到终端消费者沟通和市场推广的垂直管理体系，从上到下全权负责该品类，有效提升了核心品类事业部的整体运营效率。同时，调整后的李宁公司可以大幅简化现有生产经营流程，能够有效降低沟通成本，提高核心品类整体运营效率。

企业文化是企业成长发展的核心，拥有符合企业发展的企业文化是每一个成功企业的内在要求。我国企业要积极发展属于本民族的、本企业发展的企业文化，积极进行改变，为企业发展注入源源不断的动力。