医院中层干部年度考核的实践与体会

陈子威

（马鞍山市人民医院人事科，安徽 马鞍山 243000）

医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，他们具有技术带头人和科室管理者的双重身份。科学、公平、公正地对中层干部进行考核有利于充分调动中层管理人员主动工作、创新工作的积极性，推动医院的全面快速发展。

一、研究背景

现代管理学认为，绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度，并将考核结果反馈给员工的这一过程。在传统的人事管理模式下，公立医院中层干部的年度考核多采用简单的“德、能、勤、绩、廉”的模糊考核，或参照国家机关事业单位的考核办法，根据员工的年度工作总结，对上一年度的工作情况进行综合的定性评估。这种考核的方法存在较大的主观性和片面性，并不能反映中层干部的实际能力，而且考核的结果也没有得到合理应用，不能起到应有的激励作用。

为解决上述弊端，马鞍山市人民医院导入关键业绩指标（KPI）、三百六十度考评等现代绩效管理工具，将医院总体目标逐层分解量化，从而构建新的中层干部年终考核体系。经过近五年的实践，医院整体效率有了明显改善，中层干部的主动性、积极性有明显提高。

二、考核体系设计的理论依据

1.关键业绩指标法（KPI）。关键绩效指标（KPI），是组织绩效管理系统的基础，是把组织的总体战略目标分解为具体的，可量化的指标。KPI有助于各部门的管理人员明确部门主要工作目标，使业绩考评建立在可量化的基础上。

2.三百六十度考评。三百六十度考评是指由被考核者的上级、顾客、同事、下级以及其本人担任考评者，从全方位的角度来进行考核。通过这种评估方式，被评估者可以清楚地指导自己的长处、不足，并加以改进，以达到提高绩效的目的。三百六十度绩效考评打破了以往的单纯由上级考核下属的传统考核办法，避免传统考核中容易发生的个人偏见。这种考评方式得出的反馈信息较为全面，有助于被考核者多方面能力的提升。

三、考核指标设计的原则

在设计考核标准时，围绕医院的战略目标和年度工作计划，并层层分解，同时结合医院中层管理者的工作职责，对考核指标进行量化。此外，根据考核指标在不同类型科室的重要程度，设置不同的权重。

为了考核的顺利进行，考核指标需要良好的可操作性。在设计考核指标时，需遵循SMART原则。即：Specific——明确、具体的。绩效指标的设定要清楚，被考核者可以准确的理解其含义。Measurable——可量化的。绩效指标的设定要尽可能减少或避免使用定性指标，不同的管理者对定性指标的衡量标准不同，可能出现因人为因素影响员工的评估结果。Attainable——可实现的。绩效指标设定的标准既不能定的过高，也不能过低。过高的目标实现不了，没有实际意义。过低的目标，员工很容易完成，失去了其激励作用。绩效指标的制定要符合实际情况，要让员工付出努力能够实现。Relevant——现实性的。绩效指标的设定要具备客观性，实际存在的，而不是假设的。Time bound——有时间限制的。绩效指标的设定要规定其完成的时间。

四、考核体系的建立

1.确定考核指标。首先，将医院中层干部按照工作性质不同分为临床科室、医技科室以及职能科室三大类，再结合医院的战略目标，根据关键绩效指标法，分析确定适用于三类干部的年度量化考核体系。（1）临床科室。临床科室主要从工作数量及效率（包括门诊人次、住院人次、床位使用率、床位周转率等）、医疗质量及管理（包括平均住院日、院内感染率、病历质量、医疗安全及医疗赔付等）、经济运行及成本控制（包括药占比、卫生材料占比、科室二级预算管理等）、服务质量及科室管理（投诉率、患者满意度、医疗保险管理、三级医院评审指标完成情况、劳动及组织纪律）、附加项（教学科研情况、开展新技术新项目情况、三基考试合格率、各项奖励荣誉情况等）进行考核。（2）医技科室。医技科室主要从工作数量及效率（门诊工作量、住院工作量）、医疗质量及管理（报告与诊断差错率）、经济运行及成本控制（卫生材料占比、科室二级预算管理）、服务质量及科室管理（投诉率、临床满意度评分、三级医院评审指标完成情况、三基考试合格率、指令性工作完成情况、劳动及组织纪律等）、附加项（开展的新技术新项目情况、教学科研情况、各种奖励荣誉获得情况）进行考核。（3）职能科室。职能科室主要从工作数量及效率（履行岗位职责的情况、三级医院评审指标完成情况、指令性工作完成情况）、科室综合管理（临床满意度评分、科室二级预算管理、廉政建设效能建设、办公耗材使用情况、劳动及组织纪律）进行考核。

2.确定考核分值。考核满分为100分，根据临床、医技、职能科室工作职责和工作重点的不同，再按照各项指标在各科室的重要性，设置不同的权重，以确定各项指标的标准分值。

3.制定考核标准。考核标准的制定是实施考核的关键，直接影响到考核能否顺利实施，考核结果是否客观公正，以及医院中层干部的积极性。因此在制定标准，对考核指标进行量化时要注意理论与实际相结合，要根据本单位具体情况以及近几年的数据资料进行反复论证。再者，考核指标涉及医务、护理、院感、人事、财务、科教等多科室，所以需要与相关科室负责人共同合作制定评分标准。如，临床科室工作数量及效率分支中，门诊人次可通过以下标准计算分值：较上年持平得6分，每增加/减少1%，加/减1分，最多加/减10分；医疗质量及管理分支中，平均住院日可通过以下标准计算分值：较上年度持平得1.5分，每上升/降低0.1天，减/加0.5分，最多得3分。考核指标的量化关键要科学合理、客观公正、操作性强。

五、考核结果的评定与应用

1.考核结果的评定。根据考核分数，将年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。定性标准为：优秀为≥90分，称职为75—89分，基本称职为60—74分，不称职为≤59分。

2.考核结果的应用。将考核结果按照从高到低排序，提交院党政联席会议评议讨论，排名前三位的为年度优秀管理工作者给予表彰，并在干部提拔任用方面优先考虑。考核结果为基本称职的，由院领导会同相关人员进行诫勉谈话；连续两年为基本称职的，降职使用或解聘。考核结果为不称职的，降职使用或解聘；连续两年考核结果不称职的，直接解聘。

六、讨论

1.推动新医改的实施。马鞍山市人民医院作为新医改的首批16个试点城市之一，于2008年开始了公立医院改革的进程。新医改强调卫生医疗事业的公益性，本考核体系在设计指标时，显著增加了公益性指标，如投诉率、患者满意度、药占比等，并给予较高的权重，以此引导医院中层管理者注重发挥公益作用，以推动新医改在公立医院的顺利实施。

2.增强考核的客观性和科学性。与传统的德能勤绩廉模糊考核方法相比，本考核体系运用关键业绩指标（KPI）、三百六十度考评等现代绩效管理工具，从多角度对医院中层干部进行量化考核，显著提高了考核的客观性、科学性。医院管理者能更好地利用考核结果，客观评价中层干部，优化中层结构，使“能者上、平者让、庸者下”。

3.激励中层干部追求卓越。在考核结果统计汇总完毕之后，医院人事部门将进行深入分析研究，对考核中暴露出来的问题及时整改，并将考核结果与职称聘任、薪酬福利以及干部任免相挂钩，以此在院内营造良好的竞争机制，激励广大中层干部追求卓越。