中小民营企业员工激励机制调查与分析

王 彬

（南京林业大学经济管理学院，南京 210037）

中小民营企业，尤其是劳动密集型的中小型民营企业，这类企业往往将员工视为自然人，而非社会人看待，忽视员工的激励需求，往往使员工在内心产生很多不满和埋怨。通过对这类企业进行研究，有利于促进企业重视对员工的工作激励，调动员工的积极性，增强员工对于组织的自豪感和归属感，更好地实现企业的成长和持续发展。此外，从员工角度看，他们渴望得到企业的关心，渴望得到公正的评价和职业的发展，所以有效的激励机制对于员工个人来讲也是意义重大的。

一、中小民营企业基本情况

中小民营企业强调两点，一是中小企业，二是民营企业。目前对于中小企业的界定按照2003年2月发布的《中小企业标准暂行规定》。民营企业是在中国经济体制发展和改革过程中产生的。从所有制问题来看，民营企业对应是国营企业，国有企业中目前有“国有国营”和“国有民营”两种类型，“国有国营”的企业不属于民营企业；“国有民营”是指在国有的前提下利用承包、租赁等途径将国营转为了民营，因而也属于民营企业的范围。就这些方面而言，民营企业的含义覆盖了所有非国有国营的企业。因此，目前的民营企业可以包括：国有企业经过改制、改组、改造后实行了股份制、租赁制、股份合作制等形式的企业；全部集体企业；个体企业；混合所有制集团公司等，除国有国营企业之外的所有企业都属民营企业之列。国家工商总局数据显示，截至2017年9月底，我国实有企业2 854.96万户。其中，私营企业89.7%，而从小微企业成为大众创业的主力新生力量，吸纳2.73亿人就业，对于民营企业大发展情况有着一定的代表性。

二、我国中小民营企业激励机制分析

（一）中小民营企业激励总体现状

随着我国的经济体制改革的不断深入和市场经济的不断完善，外部竞争也越来越激烈，使民营企业将关注点放在企业员工的激励上，但中小民营企业在员工激励上有很多缺陷。一是夸大了金钱等物质激励方式对于员工的激励效果，单一地运用物质激励去试图调动员工的积极性；二是部分企业简单仿效国外知名企业的管理经验，采取了一些精神激励的方式，但却是生搬硬套，激励措施有名无实，流于形式，员工根本没能得到真正的收益，缺乏一套完整、高效的员工激励机制。

（二）国内中小民营企业员工激励问题分析

1.激励行为随意性强，缺乏制度约束。没有建立长期的稳定的激励机制。主要凭借日常的主观感觉和经验来决定，没有科学规范的激励机制。一是缺少对员工不同需要的关注或调查，凭主观意愿进行激励；二是没有明确的岗位分工以及绩效评价体系，管理者对于员工的薪酬管理具有随意性，员工感觉自己的付出与收获并不等价，员工内心不免感到对企业的失望，激励效果不显著。

2.激励手段单一，缺乏针对性。现许多中小民营企业的管理模式并没有跳出泰勒的科学管理理论的框架，尤其是对于员工的认知上，他们仍然将员工视为自然人，以为单纯依靠金钱这样的物质报酬就可以保留住企业的员工。对员工实施激励时，搞“一刀切”，相同的激励方式对于不同的员工的激励效果是不同的，因而，不存在普适的激励措施，管理者应始终根据员工的不同特点有针对性地采取不同的激励措施。

3.重负面激励，轻正面激励。大部分中小企业的经营管理方式仍然是集权式的，用权利去控制员工的行为，利用受到惩罚的心理催促员工依照企业的要求工作。这样做有一个很大的好处就是可以节约不少企业的开支，因而为很多对成本支出控制很严的管理者所偏爱。但企业过多使用负面激励时，员工的企业的喜爱和归属感将会大大降低，影响企业的长远发展。

4.忽视企业文化所特有的激励作用。企业组织的价值观向员工个人的价值观进行渗透和内化，使员工形成与组织一致的价值观，而激发员工为企业的目标而努力的行为。优秀的企业文化无疑是企业发展的动力，是种对员工无形的却强有力的激励力量，很多是中小企业却往往将此忽视。

5.对企业员工资历的看重高于能力。中小民营企业中比较有资历的老员工在企业中的地位往往是比较高的，虽然有一定合理性的，但仅凭资历作为衡量一切尤其是薪酬水平对其他有能力的员工来说是不公平的。而且，老员工往往对工作易产生厌倦感，大多不会为了企业的发展更新和增强自己的能力以适应新的需求。相反，一些资历较浅的对工作有很高的热情，同时又有能力维持较高的工作效率的员工，他们的努力应当得到企业客观而公正的评价。

（三）中小民营企业员工激励问题的原因探析

1.家庭式管理者缺乏长远的眼光。大多数中小民营企业采用的是家族式的管理方式，管理者的选拔多是建立在亲情、血缘关系的基础上，对管理者的能力、辨识市场变化的敏感度等因素的考评被摆在次要位置。导致管理者过多地追求经济利益和企业的快速扩张放在首要的位置，而忽视企业发展的长远利益，在员工管理层面上表现为更多的劳动力的压榨和更少的为留住企业人才而进行的激励性投资。

2.员工整体素质较低。中小型民营企业大多属于劳动密集性质，由于资金等资源的局限性，招聘到的大多数员工是素质和文化水平比较低下，员工往往更看重物质报酬，这也是促使企业进行单一性的激励措施的一个原因。但企业是需要成长和发展的，对于员工的要求也应不断提高，企业可以招聘更多高素质、高学历的人才，或加大对员工的培训力度，来满足企业在发展上对人力资源的需求。

3.对人力资源管理工作的不重视。企业必须构建自己的核心竞争能力，而构建好自己的核心竞争能力，人才是关键。企业管理工作的中心应该是人，一切工作的进行都离不开人。许多中小民营企业中人力资源管理工作受重视程度远远比不上生产和营销工作，认为人力资源管理工作只是需要负责招聘员工，管理好员工的档案，以及发放员工工资，因而不需要专门的人才，只需其他管理者兼顾就可以。

4.在人力资本投资上存在明显不足。市场对于企业员工的素质要求越来越高，单纯地用人而不培养人不利于企业外部环境的适应能力。中小民营企业缺少对人力资本上的投资力度，近20%的企业年人均教育培训费用在10～30元之间。相比美国摩托罗拉天津分公司年员工培训经费在500万美元以上，人均600多美元。相对于国外企业，国内企业尤其是民营型的中小企业对于人力资本的投资是非常少，这不仅不利于提高企业的竞争力，也不利于保留住企业的人力资源，因为它会使员工对企业的归属感大大降低。

三、中小民营企业员工有效激励机制的构建

（一）激励机制构建的原则

1.内在激励与外在激励相结合的原则。激励措施要因人因企而异，员工既有内在精神的需要，又有外在物质、环境等方面激励的需要，要全面调动员工的积极性，自然要同时做好内在激励与外在激励。

2.资历与能力考评并重的原则。企业真正需要的是有能力的员工，但有资历的员工并不就一定等同于有能力，也不等于能力能够继续提高，因而中小民营企业的管理不能完全凭工作年限作为衡量标准，要综合考虑能力、工作态度、工作效率等方面的因素。

3.集权与分权相结合的原则。完全集权式的管理方式并不能使员工从心理上认同企业，企业应当适度适时地用授权的方式让员工感觉到企业对自己的重视，感到企业对自己的信任感，员工才能从心理上愿意为企业的目标努力，这种内在动力所能产生的推动效果是巨大的。

4.人力资源部门与生产部门并重的原则。要将人力资源管理提高到战略高度，兼顾好人力资源部门的工作和生产部门的工作，才有利于推动企业的良性发展。

（二）有效激励机制的设计方案

1.适时适度授权，使员工感到企业的信任。首先，授权可以极大地调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。其次，授权可以使员工去接触到自己以前没有接触的工作，从而拓宽自己的能力范围，为组织起到一个储备管理人才的作用。最后，授权可以使管理者从烦琐的日常事务中脱身开来去进行关于公司的战略方案的思考，为企业的长远发展进行出谋划策。然而授权需要把握好尺度，坚持弹性授权，适度授权，避免盲目授权，过度授权。

2.实施差异化激励，同时加大精神激励投入。企业要充分了解员工的关注点，了解员工在实现企业目标后需要得到奖赏目标，针对不同员工需要的倾向性不同进行差异化的激励。逐渐引导员工追求更高层次的精神需要，应该适时地加大对员工精神激励的投入。

3.构建企业文化，增强软约束力。企业在生产经营的过程中应自主、有意识地创建符合本企业特点的企业文化，并渗透到每个员工的个人价值观之中，使员工将企业的目标当成个人的目标，从而为企业的发展倾尽全力。

四、JDY公司员工激励案例分析

公司成立于1994年，多年来公司秉承“品质第一，客户第一；信誉第一，时效第一”的服务宗旨，企业的生命就是产品的质量，企业的信誉度和知名度得到了不断的提升。公司执行现代化治理方式，拥有自营出口权，通过了ISO9002质量体系认证，优秀的专业人员，先进的设备，严格的管理，为优质的产品提供了基础和保证。产品主要出口欧美地区国家及亚洲多国，并为国内知名品牌提供定点加工服务。

（一）JDY公司主要的人力资源管理方式以及评价

1.薪酬水平年定增长制。公司的薪酬水平是逐年增长式的，薪酬发放一般是按照每日多少钱的方式到年底结算。劳动密集型的小型民营企业，公司的增长幅度也就有限，大约能够保持在平均每日10元的增长。这种方式有很大的好处，也有很大的弊端。优势是可以保留部分所需企业人才，员工即使对工资条件或工作环境不满，只要坚持到最后总能达到自己满意的水平。劣势一是部分员工初到公司一两年工作十分努力，一些老员工却工作十分懈怠，甚至会对新员工做一些欺压的行为，把比较重的工作推到新员工身上，这对企业是非常不利的；二是资深员工责任意识和为企业奉献意识减弱，又无法调动新员工的工作积极性，那么员工就会产生一定的不公平感，员工往往最常采用的方法是降低自己的投入，这无疑对企业的发展是非常不利的。

2.保密薪酬制。JDY企业每年年底发放的薪酬都是保密的，公司的每一个员工所最终获得的报酬都是只有该员工自己知道。公司上级管理者对每一个员工的薪资都严格保密，任何员工都无从打听到除自己以外的其他员工所获得的报酬。保密薪酬有很大的优势，避免了员工之间无止境的比较，防止员工因比较而产生不公平的感觉而影响企业的工作效率。但相互比较的心理是不会因此而停止的，企业越是保密，员工们的猜疑心理往往会更强，增强了员工对企业的不信任感，不利于激发员工的工作积极性。

3.福利激励。JDY企业的福利激励主要是年货的发放，还有员工节假日旅行。JDY厂址只是在一个镇上，平时生活都是比较节俭的，花钱出去旅游这样的事却是不舍得的，公司组织公费出游很受员工们欢迎，一方面可以调动员工的工作积极性和满意度，另一方面可以丰富员工的精神世界，拓宽视野，并且对员工之间人际关系的增强有很好的推动作用，对于企业的长期发展是非常有利的。但公司组织出游往往是一笔费用较大的支出，企业往往试图减少节约支出，使得出游变得流于形式，由兴趣变成了失望。

（二）JDY公司激励调查问卷统计分析

对公司的员工进行激励因素进行抽样调查，通过发放问卷的形式，最终共收回有效问卷132份。调查结果显示，员工们认为最重要激励因素包括基本工资、薪酬的公平性和合理性、合理的工作时长和良好的工作关系。企业单一的激励手段已经远远不能满足员工们的需要。员工对公司各项激励因素的满意程度总体上来说是偏低的，对企业并不感到满意，没有在某一方面感到特别满意，在员工激励上需要做的仍然有很多。员工对公司最不满意的因素主要是奖金和福利，薪酬的公平性、薪酬的合理性等，加强这几项激励因素的投入将会对企业的激励效果产生非常大的推动作用。

（三）完善JDY公司员工激励的建议

1.对公司女性群体有针对性地进行激励。女性员工本身对细枝末节就可能存在着比男性员工更高程度的关注力，因而做到公平对于女性员工占据绝大多数的企业来说是十分重要的。另外，女性员工们对于工作的稳定性、薪酬水平和工作环境的重视程度往往高于晋升机会，同时她们需要倾注大量的精力在自己的家庭上，激励措施上可以偏向于给予合理的工作时间，定期给予休假日，给每个员工定期发放家用福利品等以获得女性员工的欢迎。

2.构建完整的规范的绩效考核体系。每一个工作岗位都有其独有的存在目的，在此岗位上的员工也应该努力实现一定的目标最终实现岗位的价值。JDY公司没有建立明确的绩效管理体系，因此应该首先明确标准来衡量员工的绩效，让员工在每个方面的表现得到公平公正的评价，包括从上级和同事处得到的评价。绩效还要与奖赏与薪酬水平挂钩，使得薪酬水平对应每一个员工的付出，才能有效地调动员工的工作积极性与工作满意度。

3.加大奖金投入，改善工作条件和工作环境。JDY公司的奖金投入比例是很少的，员工只有固定的薪资，工作条件和工作环境甚至达不到最基本的水平，员工们工作的车间噪声大，工厂建筑设施不完善，冬天室内非常冷，夏天室内非常热，而基层员工工作室至今也未配备上空调等设备，使员工们在工作的时候往往还要忍受外部的恶劣的环境因素，不能够在较为舒适的环境中高效地开展工作，这方面的因素是目前公司迫切需要改善的。

五、结语

以中小民营企业为研究对象，主要强调在中小型民营企业做好员工激励以保留住企业人力资源的重要性，也提出了一些有利于提升员工工作满意度的方法。通过对一家小型的民营企业为对象进行案例研究，指出员工们对企业不满意的主要因素，而这些激励因素恰恰与公司的激励效果密切相关，只有在充分了解员工需要的基础上对症下药，才能起到最为有效的激励效果。