以“划小承包”支撑为例浅析电信企业财务集约支撑服务

◎文/魏荣军

一、电信企业财务集约支撑的概念和重要性

（一）电信企业财务集约支撑的概念

电信企业财务集约支撑是在整个电信企业的管理中将财务资源与财务能力这两项内容有机整合，把财务资源和财务能力整合成为对电信企业具有相应支撑强度的一种有力保障，充分发挥财务资源以及财务能力对于电信企业战略管理的决定性、基础性作用。

（二）电信企业财务集约支撑的重要性

电信企业的财务支撑是企业在发展与壮大的过程中必不可少的一个重要环节和关键保障。企业的经营目标是使企业持续稳定发展，并获得收益。财务支撑就是企业顺利实现企业经营目标过程中的一个重要保障手段。财务支撑通过提供资本、人员、服务、技术、信息等各个方面的管理和支撑，为企业实现管理意图、提高经营效率提供支持。

二、“划小承包”的意义与对财务支撑的要求

（一）“划小承包”的发展背景

2013年，中国电信开启了一场以市场化为方向，“划小承包”为牵引的改革。在改革过程中，中国电信上下联动，不断对改革内容进行丰富和完善，最终搭建起了“划小承包+倒三角支撑+专业化运营”的完整改革系统。在改革的推动下，5年来中国电信效益增长一直高于行业平均水平，用户口碑持续提升，得到了各级领导的高度关注。“这是管理和生产理念的革命性转变，将释放不可估量的乘数效应。”这是李克强总理在2017年视察双创展时，对中国电信“划小承包”改革给予的充分肯定。

（二）“划小承包”的意义

“划小承包”是电信行业发展过程中的一次革命，电信企业开展划小经营，看似简单，实际上意义深远。第一，通过推进单元划小，构建一线工作的“价值化”核算模式，既能更好地支撑市场发展，又能满足客户的需求；第二，在不影响网络运行质量和服务质量的情况下，关注投入和产出，促进降低成本，提高效率，使企业效率和效益的共同发展；第三，划小经营的激励机制，激发企业全体员工的内生动力，实现客户、企业和员工共赢；第四，企业推进单元划小的开展，可以建立体系化的标准和规则，构建内部市场化机制，重点包括组织梳理、各项费用及成本核算、资源下沉与保障、评价指标体系建立、薪酬激励机制优化完善、IT支撑系统配套等。

（三）“划小承包”对财务支撑的总体要求

随着电信企业的发展，财务集约支撑服务对企业的基础及价值管理发挥的作用越来越大，电信企业在逐步推广经营 “划小承包”（“小CEO”）的新形势下，对财务集约支撑服务提出了更高要求，财务部门要持续聚焦支撑服务和价值引领，进一步扩大支撑服务范围，充分利用智慧运营成果，围绕 “小CEO”核心诉求，强调目标设定和具体举措的落实，创新工作方式方法，深入推进各项工作。

一是加强支撑服务，扩大服务范围，进一步提升服务能力和服务水平。根据“划小承包”范围拓展情况，在持续做好对支局长、营业厅店长等“小 CEO”支撑服务的同时，服务对象全面扩展到广大一线员工、新兴业务单元负责人、综合支撑人员及基层财务人员等。继续加强基层财务人员配备、加快现有财务人员转型，建立健全高效、智慧、专业的倒三角支撑团队；持续推进现场服务并建立市公司与“小CEO”的直通渠道，有力保障支撑工作落实到位。

二是强化价值引领，优化资源配置，持续提升 “小CEO”满意度和资源使用效率。各市公司要聚焦 “小CEO”最关心的资源下沉力度和资源使用事权两方面，全面落实省公司资源下沉工作要求，确保资源和自由支配权同步下放，切实提升“小CEO”满意度。在资源下沉的同时，接应省公司财务转型的要求，对划小承包单元进行效益评价和诊断，加强对“小CEO”的培训、指导和帮扶，协助其树立效益意识，提升资源的使用效率。

三、“划小承包”财务支撑的主要举措

（一）扩大支撑服务范围

1.持续提升日常支撑服务水平

（1）统一报账服务标准。报账处于企业会计核算的最前端，是企业会计基础工作的重要组成部分，由报账问题所导致的企业财务管理问题将会影响企业会计信息的真实性。所以要统一制定规范的报账要求和服务标准，并传达到每个 “小CEO”，指导“小CEO”了解并熟知报账附件要求和报账细则；重点关注难以获取发票或只有“普票”没有专票等情况，包括但不限于各类营销活动、日常运营活动、承担赔偿款、罚款等。

（2）持续优化资金支付和营收管理。面对日益激烈的通信行业竞争和纷繁多变的业务变革，如何有效地防范资金安全隐患，做好营收资金风险的闭环管理，同时有效提升风险管理的工作效率和提升客户和员工的满意度，成为公司营收资金管理难点问题。一个企业无论多么辉煌或优秀，面对风险，切不可掉以轻心。完善资金支付管理，减少“小CEO”个人资金占用。对“小CEO”关心的金额较大、周期较长且仍需个人垫付的电费、油费、房租、各类押金、现场激励、投标保证金等费用，逐项梳理并出台解决措施；强化营收资金管理，细化资金上缴流程和要求，严禁个人账户缴存营业款，规范账户管理和对账工作，确保资金安全。

（3）支撑员工创业承包积极有序开展

财务部门要重点加强承包费的支付与核算、电信方资产的使用与保管、承包人发票的管理与纳税等方面的风险管控；要主动沟通、主动服务，对需要基础财务服务的“小CEO”，在工商税务登记、银行账户开立、税务局代开发票等方面给予财务辅导和支撑。

2.加强政企业务划小支撑服务

完善政企 “开前门”政策，一是根据内控制度优化相关审批标准和流程，比如优化客户维系礼品领用报账审批流程，协助政企经理做好库存管理；优化政企客户大额业务招待支出报账附件要求，以个人微信、支付宝等互联网支付方式垫付招待费用的，可提供发票和手机截屏的支付凭证进行报销。二是在服务已提供、收入已确认、合法合规前提下，满足客户开票需求并提高便利性；协助政企客户经理做好收款闭环跟踪管理，重点解决手工重复开票问题，杜绝虚开发票等涉税风险。

3.助力新兴业务推进“划小承包”

（1）探索开展新兴业务专业化核算。针对互联网数据中心（简称 IDC）、物联网等新兴业务的 “划小承包”，合理划分新兴业务承包单元与属地公司的利益关系，明确收入、资源、资产界面，根据资源投入情况确定利益分配原则，开展专业化核算，合理评价承包效果。

（2）支撑新兴业务承包团队做好方案设计与合同签订。结合新兴业务特点和客户需求做好前置服务，充分参与业务拓展、客户谈判、商业模式研究等前期工作；在合同签订中关注税务处理与发票开具，规范合同财税条款，做好项目毛利预估和合同回款条款的审核，保障项目质量，提升业务价值。

4.完善支撑团队建设及落地服务

（1）完善团队建设。要结合当前财务转型工作，通过建立财务服务支撑共享知识库等形式，充实完善财务支撑服务团队业务能力，结合前后端及新兴业务划小特点，加强对财务支撑服务人员业务培训，提升知识储备和支撑能力，优化职责分工，落实支撑工作纵向衔接，共同确保各项支撑服务工作落实到人。

（2）持续推进现场服务一线工作。进一步加强对“小CEO”的贴身财务服务。制定明确的服务目标，例如每月与属地“小CEO”面对面交流次数不少于1次，现场服务“小CEO”每月不少于1次且全年实现100%覆盖等。

（二）深化价值引领作用

1.持续推进资源下沉

（1）制定并落实资源下沉红线。要知道明确的资源下沉标准，如支局承包中，自由支配类资源单独下沉的，可要求占承包收入比达到6‰～10‰，且不少于1万元；自由支配类资源与薪酬所得类资源打包下沉的，占承包收入比不得低于6%，企业要通过财务核算系统监督各地市资源下沉情况并对未达标的单位进行通报督导。

（2）建立资源下沉保障机制。加强资源下沉使用的过程管理，一是针对区域类“划小承包”单元，根据承包协议在财务报账系统中设立成本中心，对于自由支配类资源应在报账发起环节核算至“划小承包”单元；二是制定资源使用分析模型，针对资源使用进度明显低于收入进度的承包单元，重点关注是否存在资源下沉不到位的情况并及时整改。

（3）做好“划小承包”日常运营基本保障。对因无办公场地需另行租赁的 “划小承包”单元，分区域、分类核定房租、物业管理和水电取暖等费用标准；配合工会部门配置 “四小”建设专项资源，改善工作条件和环境，保障 “划小承包”单元正常运营。

2.建立全视图资源体系

（1）建立全视图资源体系，明确各类资源责任部门。全面梳理“小 CEO”可用资源，明确责任部门，其中自由支配类资源和按规则使用类资源由财务部门牵头负责，薪酬所得类资源由人力部牵头负责，投资类资源由网发部牵头负责，物资类资源由采购部牵头负责。资源管理责任部门的职能分工，要通过多种途径告知“小CEO”；对于“小 CEO”反馈给财务部的资源使用问题，财务部门应主动接应、尽快落实；对于需转其它专业部门办理的，应及时转达并反馈 “小CEO”。

（2）加强培训辅导，提升价值理念。一是加强资源下沉规则的培训讲解，重点介绍资源配置模型原理和目标，突出强调资源下沉与业务发展之间高认领、高完成、高效益、高配置和高收益之间的正向关联关系。二是聚焦专项管控资源使用规则开展培训，讲解销售费和业务招待费等重点管控资源政策，在用好政策、用足资源的同时做好“小 CEO”的解释沟通工作。要加强全视图资源数据应用，对于佣金、终端成本等按统一规则使用、按实际发生归集的资源，尽管不属于“小 CEO”自由支配类资源，但资源使用的效率与划小承包单元经营行为直接相关，纳入对“小CEO”的综合评价。

3.做好“小 CEO”日常财务支撑服务

（1）做好日常财务支撑服务，定期整理并解决“开前门”问题。各级财务部门要持续做好“小CEO”快速报账、税务咨询、资金管控等财务培训等工作，对“小CEO”进行重点培训辅导和针对性支撑服务。按照要求完善管理、明确各项费用的核算和列支渠道，做好“小CEO”日常经营活动中的物资领用、进场费、业务招待费、员工小食堂支出、政企客户维系支出等事项的支撑服务，做到风险防范和支撑服务两手抓。

（2）完善划小支撑系统，提供快捷的承包看数功能，建立支局预算执行公示制度。进一步完善划小支撑系统及承包助手手机APP功能，支撑“小CEO”及时看到主要数据，对“划小承包”单元经营管理情况能够一站式整体掌握。市公司要建立支局预算执行公示制度，确保每个“小CEO”掌握自己的成本进度，做到全知晓。

4.开展智慧运营支撑“划小承包”

（1）开展“划小承包”效果诊断。要向承包效果未达预期、资源使用不合理的“小CEO”提供诊断报告，聚焦产品毛利、营销活动、广告宣传、渠道拓展等主要经营场景，帮助“小CEO”提高资源使用效率，更好地促进承包目标达成。

（2）加强新兴业务“划小承包”单元的价值导向。对在新兴业务领域开展 “划小承包”的，要围绕五大生态圈完成毛利模型覆盖和应用，从行业发展、市场空间、资源投放和盈亏平衡等方面开展全流程、全周期分析，重点从财务视角关注资源配置和投资回收等核心问题。

（3）加强财务智慧运营成果在 “划小承包”中的应用。充分利用业务价值、资产价值管理模型成果，根据场景将分析诊断存在问题的码号、客户、门店、电表、基站等与划小承包单元建立对应关系，并将与“小CEO”相关的问题清单和诊断建议注智派单至划小单元，落实末梢责任，促进问题整改。

（4）强化考核激励与价值提升的关联性。进一步优化承包协议，通过加大承包激励兑现与价值提升的权重比例、设立专项激励、开展价值提升评比等方式，引导“划小承包”单元关注资源使用效率提升和承包单元价值提升。地市要开展划小支局毛利测算，在“划小承包”资源配置时建立超收激励机制，鼓励划小工作开展较成熟的地市先行开展超利激励。

财务支撑是保障 “划小承包”战略中至关重要的一环，在提高“划小承包”运营效率、扩大“划小承包”影响力、实现“划小承包”战略价值的过程中起着不可替代的重要保障作用。中国电信首创的“划小承包”作为我国电信企业经营策略转型发展的一种崭新的方式，正在被电信企业逐步接受，并广泛发展。这期间，财务支撑贯穿于整个推广过程，通过有效整合企业财务资源以及财务能力，形成资本运营、财务信息和财务技术三个支撑来发挥支撑作用，有力地保障了“划小承包”战略的顺利开展和实施，提升了效率。企业只要能明确市场需要，认清企业的实际情况，充分把握其优势，不断发现问题，并针对问题及时制定解决方案和措施，不断完善支撑体系，不断提高支撑水平，就可以促进企业稳定健康发展。

[1]彭歆北.划小承包和倒三角支撑体系的实践与思考 [J].产业精品运营，2016：28-29.

[2]叶咏菊，邝嘉怡，黄洁颖.划小承包释放新活力[J].管理世界，2015：40-41.

[3]石玉彪.电信财务管理实践[J].财务与会计，2015：29-31.

[4]邓岷泉.企业战略管理财务支撑探析[J].管理纵横，2015：140-141.

[5]武雄峰.划小核算单元财务支撑体系研讨 [J].时代金融，2014：131-137.