科学地识别未来的领导者

肯·迪缪斯（Kenneth P.DeMeuse）

让我们先来看领导力研究中一些真实的统计数据：

（1）大约有50%的管理者会失败。

（2）在一系列的研究后，创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的研究者们发现资深高管中，有三分一脱轨。

（3）最近一项针对200家企业的研究表明，只有17%的高管对公司目前甄选高潜力人才的准确性满意。

（4）另一项最近的相关性分析指出成功的领导力和个性之间r为0.22，这意味着小于5%的变量相关性。很多公司——实际上大多数公司——在识别和发展未来的领导者方面遇到挑战。多数时候，这不是一个是否愿意努力或投入的问题。

每年，公司例行公事地从高级别的高管中选择出一些可能有潜力的人才，仔细查看他们的绩效结果，审视各自的强项和待发展事项，然后确保这些人在来年有足够的成长机会。这些工作花费了大量的时间、精力和财力。所有这些资源的投入，其结果可能不会好于投掷色子得到的结果。还有一些公司， 在这方面几乎完全没有策略，当出现领导职位空缺时，他们简单地从外部找一个完全不匹配的人匆匆忙忙把那个坑填上。年度人才审视的成果由“继任计划”变成了“填空计划”。为什么会这样？为什么组织不能在识别和遴选高潜力人才方面更加有效？

识别高潜力人才的典型做法

一个公司识别高潜力人才（“HIPO”）的重要衡量维度是其过往的工作绩效/业绩。实际上，绩效表现可以作为一个重要的信息来源。但不能成为唯一来源。一个重要的心理学原则告诉我们：预测未来行为最好的方法是过去的行为。

我们需牢记这条原则重要的前提假设是未来情景与过往情景相同。当员工被提拔后，情况则不同了。提拔后的新环境大多数时候与过去情景大相径庭：新任务、责任和工作职责，新同事，新老板等等。过往行为可能不再具有可预测性。往往需要个人发展和获得新的技能，新的行为模式和不同的领导方式。一项由创新领导力中心（Center for Creative Leadership）组织的调查发现，仅有29%的高绩效者是真正的高潜人才。如此判断，那么以过往绩效/业绩作为高潜人才的识别标准，10次尝试中7次将以失败告终，结果准确率比投硬币猜正反还要低。

另一个组织经常采用的识别高潜力人才的模式是犒劳功臣。以下这些描述可能很耳熟：“杰瑞很忠诚，总是自告奋勇的承担额外的工作，跟所有人都处得很好”；或者“过去五年他一直领导着这个重要项目”；又或者“客户喜欢他”。所有这些褒奖都让人振奋， 表明杰瑞为公司付出很多，对自己的工作高度敬业，同时具有出色的人际技能。然而， 是否这些就表明他是高潜力人才？是否这些暗示他能够在新的岗位上出色表现？抑或，因为这些杰瑞就想要从自己喜欢的岗位上被提拔？在体育界，天赋异禀的球类运动员在转型成为教练或者球队总经理的道路上遭受惨痛失败的案例不胜枚举。

有两个因素时常左右着高潜力人才的识别：是否存在对员工的有效观察和“跟我一样”效应。

在组织中，还有两个因素时常左右着高潜力人才的识别：是否存在对员工的有效观察和“跟我一样”效应。人才管理专家们需要意识到：在多数公司里只有少数极个别员工能够有规律地与高级管理层保持互动，让他们有机会了解自己。而向高级管理层收集他们对高潜力人才的意见往往严重的限制了人才梯队的范围。另外，猜猜还有哪些人最有可能被提名？是那些与现有高管最类似的员工。幾十年的心理学研究表明，我们都有认知偏差且倾向于给予自己相似的人更好的评价。于是，这种认知趋向从很大程度上限制了高潜力人才梯队的多样性，而对于未来的组织而言，他的下一代领导人应能代表未来的人才结构特点和市场变化，而不是过去的。

学习敏锐度： 一个更好的解决方案

马歇尔·戈德史密斯（M a r s h a l l Goldsmith）撰写过诸多具有相当影响的领导力著作。他在《成功人士如何获得更大的成功》（What Got You Here Wont Got You There）中强调了一个概念：成功的领导者往往能够意识到在晋升后，他们需要改变过往的方式，发展新技能。他们理解在过去的环境中行之有效的行为并不能保证为其在新的角色中带来同样的成功。早在25年前，摩根·麦考尔（Morgan McCall），迈克·隆巴尔多（Mike Lombardo），安·莫里森（Ann Morrison）等研究者第一次在其著作《从经验中学习》（The Lessons of Experience）中提出以上结论。他们专注于研究为什么高级管理者成功或者脱轨（derail），然后发现有个关键决定因素与个人从过往经验中学习的能力和意愿有关。成功的高级管理者能够很有效率的学习。他们更倾向于放弃舒适区，敢于冒险，从失败中学习。同时，他们能够得心应手地应用学习所获——其所具备的韧性使其在不同的组织环境中表现的游刃有余。

十年后，迈克·朗巴德（M i k e L o m b a r d o）和鲍伯·艾卿格（B o b Eichinger）（2000）正式提出了学习敏锐度这一概念，以描绘那些具有在晋升后仍有成功潜力的个人。在那之后，其他几个作者也在各自的著作中强调了改变行为和领导力对于个人在组织内部晋升的重要性。悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）曾在《为什么聪明的高管会失败》（Why Smart Executives Fail）中论述了以上观点，此外还有约翰·曾格（John Zenger）和乔·福克曼（Joseph Folkman）的著作《超全卓越的领导：将优秀的经理发展成卓越的领导者》（The Extraordinary Leader： Turning Good Managers into Great Leaders）。

学习敏锐度一词抓住了这一现象的本质，其被定义为一种从工作经历中学习积累准确的经验，并将其恰当地运用于陌生的和富有挑战的领导情景中的能力和意愿（见肯·迪缪斯（Kenneth P.DeMeuse），戴光荣（Guangrong Dai），&乔治·哈伦贝克（George S.Halenbeck），2010）。全球化的组织包括西门子、诺华、佳能、辉瑞和德尔福都将此理念运用于高潜力人才的识别和培养。

很多组织使用如图1所示的9宫格来区分和描述不同的人才，一个维度是业绩，另一维度是潜力。

在年度人才盘点会议时，从过往绩效表现和未来潜力二个维度讨论每个员工的情况。 这个框架为观察、讨论和审视员工个人的领导力潜质与工作业绩提供了基础。理想状态下应审视员工过往三年的业绩表现而不是简单地讨论去年业绩表现如何，这样能够消除一些由于员工所不能控制的因素造成的绩效波峰和波谷。

在考察员工个人的潜力时，需要关注三方面内容。第一，讨论员工所具有的个人特质（例如，职业雄心、原动力、智商、异地派遣意愿等）。这些特质对个人而言，多数情况下是稳定的。第二，回顾与工作有关的个人经历。他/她是否被不同老板领导过，从事过不同的工作领域，经历过不同的组织文化或面对多元化的员工？他/她是否领导过委员会，承担过具有挑战性的任务，或者曾经经历失败？这些经历能帮助其发展和完善领导力技巧和其他一些重要能力。

最后一个影响领导力潜质的重要内容是学习敏锐度。简而言之，学习敏锐度为观察个人从经历中学习并审时度势灵活应用的能力提供了可能，当然学习敏锐度评估工具在讨论员工潜力方面所起到的作用也不能被夸大。学习敏锐度帮助组织客观、量化和科学地评估员工的领导力潜质。人际关系、政治派系、个人偏见等影响因素将在人才讨论中尽可能的被最小化。那些通过有限互动而获得的观察也不会被过度渲染。获得公开声援的“金童玉女”们可能不会比无人叫好或不被熟悉的候选人获得更多的支持。性别、种族以及其他无关的个人性格特征等都将被忽略，取而代之的是经过科学验证的有效预测领导力潜能的个人学习敏锐度得分。此外，学习敏锐度中的多个子维度能够聚焦领导力中的弱点，以便在未来通过相应的工作或培训安排得以提升和发展。

相比其他业绩表现不佳的员工，高业绩员工被认定为高潜力人才的可能性高出三倍。然而，高学习敏锐度能够将被认定为高潛力人才的可能性提高18倍。

苏珊·戈贝尔（Suzanne Goebel）和理查德·巴斯克维尔（Richard Baskerville）（2013）认为学习敏锐度是预测成功领导力的重要工具之一，也是遴选和发展高潜力个人的基石。最近发表的两份研究报告分析了学习敏锐度、高潜力个人和成功领导之间的关系。妮可·德赖斯（Nicky Dries）、蒂姆·梵缇伯格（Tim Vantiborge）和罗兰·彼伯曼（Roland Pepermans）（2012）对七个不同组织中的工作业绩情况和学习敏锐度做了研究。他们发现了工作业绩、学习敏锐度与高潜力人才之间存在的统计学相关性。他们发现相比其他业绩表现不佳的员工，高业绩员工被认定为高潜力人才的可能性高出三倍。然而，他们观察到高学习敏锐度能够将被认定为高潜力人才的可能性提高18倍。这些研究得出以下结论：“学习敏锐度无疑是能将高潜力人才从非高潜力人才中挑选出来优先标准”。

我和我的同事戴光荣（Guangrong Dai）和汤君奕（King Yii Tang）最近就学习敏锐度和成功领导力之间的 关系分别开展了两项研究——一个横向、一个纵向。在第一项研究中，我们发现学习敏锐度与以下两个客观职业发展指标有显著相关性：CEO信息披露和薪酬总收入。这个研究同时也发现了学习敏锐度与领导力能力之间的正相关性。在第二项研究中， 我们观察到学习敏锐度与职业发展曲线的显著相关。以十年为周期，高学习敏锐度的人群获得了比那些低敏锐度的人群更多的晋升次数和更高的涨薪。看来，在商业环境如此多变的今天，一个领导的成功很大程度依赖于他/她在学习、发展和回应变化的灵活程度上。学习敏锐度能够科学地将这一特质描绘出来。

大约十多年前，曾有研究表明一个脱轨高管的代价可达270万美元。考虑到日渐高企的高管薪酬和越来越窄的人才梯队，这个数字可能更高。而那些由于失败的领导力带来的未实现的业绩目标、丢失的客户和不敬业的员工等造成的损失更是难以估量。在组织任何层面上的错误的管理行为都会带来很多组织问题。传统的基于过去业绩结果来挑选和发展未来领导者的作法亟待改善提升。采取审慎且具大局观的态度，合理应用学习敏感度这一可靠和科学的方式，在很大程度上将为组织提高未来成功的几率。

如何衡量评价学习敏锐度

衡量学习敏锐度的常用方法有：结构性面试；多维度调研；在线自我测评。

全球很多组织采用学习敏锐度帮助他们识别和发展未来的领导者。咨询机构，例如DDI、合益（Hay）和光辉国际（Korn/ Ferry）等，在过去十年里推出各种评估工具衡量学习敏锐度。这些测评工具一般采用以下三种方法中的某一个：结构性行为面试；多维度调研；在线自我测评。然而各公司在定义和评价学习敏锐度时不尽相同。

总体而言，五家公司都认为学习敏锐度包含了学习能力和在未来将所学融会贯通运用于新的领导角色中的能力。不同的是DDI强调“学习的速度”，合益关注“利用发展机遇的准备度”，ChangeWise则认为“成功需要考虑和平衡的多方观点和利益”。至于测评本身，CCL衡量两个维度， ChangeWise，DDI和合益衡量四个维度，光辉国际则衡量五个维度。

关于如何定义和衡量学习敏锐度，专家们并未达成共识。有些专家将这个概念定义得相对狭窄，并且强调学习的速度和行为的变通；其他学者则将学习敏锐度定义得更为广泛，同时将其归为领导力素质之母。这一名词的创者，迈克尔·隆巴尔多（Michael M. Lombardo）和罗伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger），将学习敏锐度定义为“一种不断学习的能力，以便于在陌生的、具有挑战的环境中得以运用的能力和意愿”。他们为此构建了一个理论框架，包含四个方面：心智敏锐度；人际敏锐度；结果敏锐度；变革敏锐度。随着时间的推移，他们不断的修正自己的观点，最终有了第五个方面——自我认知。

有一点希望大家关注的是，学习敏锐度这一概念从提出至今只有十五年，相较于那些已经发展了数十年的较为成熟的心理学概念（例如智商、驱动力、甚至领导力本身）而言，学习敏锐度无疑还在襁褓之中，仍然需要优化和演进。此外，学者们也就意识、意愿和认知灵活度或其他因素是否影响学习敏锐度也有过很多争论。例如，有人提出学习速度是这一概念中重要组成，那就意味着在这一概念中智力的重要性可能提高。但是，有些研究者发现智力水平与学习敏锐度没多大关系。

另外一方面，如果有人否定“意愿”作为学习敏锐的概念组成，那么他必须要对一系列能够证明目标导向在激励人类学习方面的重要性的研究成果视而不见。还有些学者已经将意愿作为从经验中学习的重要元素。

就目前情况看，尚未对学习敏锐度形成统一规范的定义。故此，出于谨慎考虑，应从更宽泛的层面定义学习敏锐度以便把握其中的复杂性和微妙之处，同时也要意识到这样做可能有损概念的清晰度和严谨性。此外，还要关注定义本身有助于推动组织识别和发展领导力。众多学者专家，包括咨询机构中的理论实践者，在以下四个方面达成了共识：

（1）将学习敏锐度界定为从工作和生活中学习的能力。

（2）将其视为多维度的心理学概念。

（3）建议将其作为预测领导力潜能的重要依据。

（4）建议将学习敏锐度作为领导力发展中的重要组成因素。

故此，从帮助领导力人才识别和发展的角度出发，对学习敏锐度作如下定义：一种快速学习，并将所学恰当的运用于陌生的富有挑战的领导情景中的能力和意愿。

学习敏锐度概念的构成

鉴于对学习敏锐度的定义尚未达成共识，那么对学习敏锐度的测评还没有形成权威的方法也就不奇怪了。正如前文中提到的，人才管理咨询机构例如DDI和合益都提供相关的测评工具。第一个提供学习敏锐度测评工具的机构是罗明格（Lominger，之后被光辉国际收购）。迈克尔·隆巴尔多（Michael M. Lombardo）和罗伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）（Lombardo和Eichinger是“Lom-inger”名字的由来）构建了一个由四个方面组成的衡量学习敏锐度的工具：心智敏锐度，人际敏锐度，结果敏锐度和变革敏锐度，后来加入了第五个因素自我认知。各因素的得分用来表述学习敏锐度中的对应因素，并引导之后关于个人发展计划的讨论。学习敏锐度整体由这五个因素组成，并为个人的领导力潜能提供相关讯息。

有足够多的科学研究结果证明以上五个方面在评价学习敏锐度方面的有效性。不管某个方面被命名为“人际敏锐”或“与人交往的智慧”，一个出色的领导者都应具有有效的处理多元化人际关系的能力，在分配工作时平衡不同人的强项和弱势。同理，一个维度可能被叫做“洞悉自我”，“自我认知”或“自省”，重要的是作为成功的领导，他/她了解自身的能力和局限。作为科学性研究的主要议题，需要更多的研究來支持这些领导力重要组成同时也是学习敏锐度的组成部分。

就目前看来，由迈克尔·隆巴尔多（Michael M. Lombardo）和罗伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）提出的学习敏锐度的五个方面已被普遍认可。不同的学者、不同的机构对各个方面的命名可能不同，但基本上各个方面的行为描述如下：

心智敏锐度——关注于将问题以不同的方式进行概括，从更高层、独特和创造性的角度审视问题。

人际敏锐度——关注于与各种各样的人有效交往，能够建设性地利用他人的能力实现组织目标。

变革敏锐度——关注于乐于思变，保持灵活，对新思维和新的行为方式保持开放的态度。

结果敏锐度——关注于完成任务，被困难的任务所激励，能够足智多谋——特别对于陌生的领导情境。

自我认知——对于自己有准确的认知，包括自己的能力、弱点、盲点等。

最近，有些研究者认为领导力的另一个方面可能对个人的学习敏锐度有影响。

欧利文·谢尔顿（Oliver Sheldon），大卫·邓宁（David Dunning）和丹尼尔·埃姆斯（Daniel R Ames）发现相比绩效不佳的人群，高绩效者更能够根据反馈采取适当的举措和行动。换而言之，仅仅强调自我洞悉是不够的。很多管理者，特别是那些技能相对略逊一筹的领导者，总是对自己专长的领域和业绩表现过于乐观。欧利文·谢尔顿（Oliver Sheldon）发现绩效情况不佳的人群在收到反馈时更倾向于质疑反馈的准确性或相关性，相比之下，高绩效人群会更主动寻求自我提升的不同方式。事实上，已经有多位专家注意到如何建设性地寻求和回应反馈对学习敏锐度的重要性。这一方面可以被称为“响应反馈”，定义如下：

响应反馈——能够征求、听取和接受他人反馈，并继而采取改正措施提升业绩。

综上，学习敏锐度的组成中增加了一个关注于在自我认知的基础上主动采取行动提升技能调整行为的重要方面。

还有一个方面可能影响着学习敏锐度。环境敏感这一概念在相当长的一段时间内受到了临床心理研究和性格研究领域的关注。基于最近《应用心理学周刊》中的一篇文章，环境敏感是一种对周遭环境时刻保持敏锐，且采取客观不批判的状态。那些对当下抱以全身心、开放和不批判关注的领导者，相比他们的对手展现出更有效的领导力。其他专家在理论层面上给予环境敏感的定义是“能够有效控制情绪”。另外，研究表明环境敏感不同于对经历怀有开放的态度或者情商。环境敏感的定义如下：

环境敏感——善于观察周围环境，留意新的角色和岗位职责的要求，以客观的方式来应对环境的变化，并且有效调整自己的情绪。

环境敏感是外在促进因素，而洞察自我侧重于内在激励。虽然环境敏感可能与人际敏锐和洞察自我有关，它能独立对个人的学习敏锐度产生影响。在测评工具中加入环境敏感度能够为观察个人的学习敏锐度带来不可多得的信息。故此，完整的学习敏锐度的衡量因素应该包括七个相互关联又独立的方面（见图2）。

总结

毫无疑问，评价员工或者应聘者的学习敏锐度对判断其领导力潜质有帮助。高学习敏锐度的个人对学习、成长和不断提升保持着孜孜不倦的热情。对他们来说变化带来的兴奋多于恐惧。对多数人而言具有吸引力的舒适区，在他们看来毫无意义，并且阻碍了他们获得更多成就的诉求。科学的评价学习敏锐度的方法能够去除人才审视环节中某些含混不清、主观或具有偏见的因素。人才管理专家们能够专注于真实的量化结果，而非泛泛的意见、从有限互动中得出的结论或者道听途说。当然，会有更多关于学习敏锐度的概念和如何评价的研究来帮助加深对其的理解。最终，学者们会确定到底应该是二个、五个、七个方面构成学习敏锐度这一概念，而它们之间又是如何互相影响的。在此期间， 企业可以使用科学的工具来帮助他们识别、遴选和发展未来的领导人。