分承包管理分析及应用研究——以三板溪水电站项目为例

冯 骏

(四川蜀渝石油建筑工程有限责任公司，四川 成都 610000)

1 三板溪水电站项目简介

三板溪水电站坐落于丽水河干的流清水河段中下游处。坝址上距剑河县城80 km、下距锦屏县城25 km。溢洪道是一种大流量，高流量的排水结构，由入口通道，溢流堰，斜槽和鼻梁组成。匕首末端的总长度为686 m，滑槽的总宽度为70 m，当设计洪水位时，排水流量为10，306 m3/s。泄洪洞总长816189 m，其中隧道长745 m，出口开口长度和鼻子长71189 m，洪水位为2880 m3/s。最大流量为421 m/s。三板溪水电站的修建在无论是国内还是国外都创造的诸多的记录：在短短400 d之内，施工单位便完成了国内第二大引水隧洞的项目;在过去120 d中，就使得国内相同类型的第二高坝填筑高度增加了93 m，其中单月填充强度约为7177万m3。成功实现了“安全与停滞”的目标。

2 实际分承包管理中的具体措施

2.1 分包准备管理

因为每个项目之中的各个子项目是互有联系的，任意一个子项目施工出现问题都将会产生连锁反应并对其它子项目造成影响[1]。甚至使整个工程陷入困难的境地;换句话说，假设分包商出现违约的事项，虽然发包方可以通过法律的方式终止分包合同的施行或作出其他(罚款)方式作为惩罚，通常情况下也是不能填补总包方所遭受的巨大亏损。它还会对总承包商的声誉产生负面影响。

在一定程度上分包商的建设施工水平就代表了所签订的合同项目是否可以做到按质按量按时的完成，因此在选取分包商的时候应认真考虑其是否能够在技术层次方面以及其他方面的要求对于总承包商来说就变得十分的重要了。工程分包合同管理团队还应该重点考虑的是现场调查和比对，最终选择价格优惠，施工经验相近，实力雄厚的分包商[2]。最后一点，当施工实际花费工期不能够满足施工预期时间的要求时，就需要采取一定的方法如更换施工团队，以满足施工工期要求。

“加强团队实力，实现高价转包”就是三板溪水电站总承包商对于该工程所订立的目标。目前，三板溪水电站项目已经签订了16个劳务分包和专业分包合同。从招标项目的实施情况来分析，效果更好。

2.2 分包项目的现场实施过程具体管理方式

2.2.1 项目分包进度控制管理

为确保项目施工进度按时跟进，保确三板溪大坝混凝土的高强度砂砾质量要求，项目部在实际管理中得出一条经验。即：应当快速建立和完善施工工期规划体系，并由专业技术部门编制施工计划(季度计划和月度计划)。生产部门再依据月度计划着手规划每周的计划和日的计划(即24.0小时计划)。

2.2.2 项目分包质量控制管理

(1)完善质量保证体系。三板溪水电站项目的施工管理施行的是项目法人管理制度与招标投标制度以及施工监理制度和合同管理制度相互联结的管理制度。确定的工程质量方针是：寻求卓越，争创一流，建设优质工程项目。确定的工程质量目标是：确保主体工程质量100.00%，优良率80.00%以上。各方汇合后，将形成“三板溪质量管理体系文件”的内容，包括质量办公室的质量责任，技术办公室的质量责任，运营办公室的质量责任和质量。

(2)建立专门质量管理机构。

(3)因为施工过程的质量控制是项目质量管理工作的核心和关键事项，所以应当加强施工过程的质量控制

(4)严肃处理项目实行时出现的质量问题，严格处理施工过程中所出现的质量违规行为，确立了“三不放手”的原则；根据质量事故的规模和情况的严重性，责任单位应当受到经济处罚和通知批评。假如质量事故责任人所做的事违反刑法造成犯罪的行为，将会由司法机关依法追究其刑事责任。

2.2.3 资金管理

为了加强日常资金管理，三板溪水电站项目实行按月进度结算管理的方式。工程分包项目工程款将每月结算一次，换言之在不超过业主结算能力的前提之下按月结算。

2.2.4 安全和文明施工有管理

(1)从思想和组织两个方面将安全生产管理统一纳入项目部安全生产管理体系之中，对于要进入施工现场的管理人员和员工须强制性接受总承包商的安全管理教育。统一、完整的安全保障管理制度由总承包方安全部门来制定，分包商必须严格遵守该制度，以保障施工现场安全、文明施工有序进行。

(2)分包商需装备有数目足够的安全保卫人员来处理材料仓库之中的(成品和半成品)材料;分包商现场安全人员名单应当以书面形式报告项目部门，其主要职责是监督单位施工人员的安全生产。

(3)分包商应当严格遵守合同中的相关安全文明施工规定，使工作质量达标。负责安全教育与监督现场施工安全人员，应当监视现场是否出现聚众斗殴、赌博等试件，而对于违法者应当给与严肃的惩罚和情节严重者可以做出清理。

2.2.5 分包商的技术管理

(1)方案实施问题。在项目实施之前，对每个专业分包的计划(流程，程序，时间表)进行技术整合。通过将每一个分包项目的最佳计划与最佳组合进行优化的方式，以此达到能够合理的安排每一个分包项目的具体操作流程的目的。

(2)对于项目中出现的问题解决，其中如果是由与非绘图因素所产生的其他单位之间的矛盾应该由项目部做出统一协调处理;若是由于图纸原因致使矛盾的产生就应当以书面报告的形式上交项目部门，再由项目部门与监理、业主、设计单位统一协调处理;当分包商需要土建部门或者其他分包商配合施工时。应当提前两天做出申报提交由项目部门协调处理，以此避免不必要的返工所造成的影响。

(3)最大限度配合协调。现场施工的总体布局应当由项目部门进行专项管理。所有运输器械需由项目部门进行安排和管理，项目部门对每个分包商的施工时间需要提前进行组织和协调的;应当错开部门之间使用垂直运输设施的时间，以此达到高效、合理地使用垂直运输设施，并最大限度地提高器械使用效率。对于施工现场可以采用水电审批制度的方式，分包商每月需提前制订用水计划报告，并对具体的使用方式方法列出明细表，再交由项目部进行核查，用以达到单位之间统一协调管理。

3 实际项目中分包管理常出现的问题及对策

3.1 分包方的现场管理与技术人员的专业问题

这种问题通常表现为：分包方所派遣的现场管理人员和技术工人的专业素质有待进一步加强。对策:在初始发包分阶段选择分包方时，需要多加留意分包方的专业施工技术能力以及人员总体素质;在签订合同之前，将采用引进示范项目道路的方法进行现场调查，防止劣质团队进入;鼓励拥有总承包商技术能力的分包商参与分包。

3.2 分包商工期问题

分包商工期拖延是最常见的形式。对策:及时与有关方面沟通，加强现场进度检查和监督，制定奖励，奖惩措施;对于某些特殊用途的工作，不能简单地关注工作量。工作效率将大大降低，导致分包合同的位置不会对后期工作产生影响，从而影响整个施工期。解决这个问题的方法是根据施工难度将整个基坑分成几个高程区，并根据施工难度制定单价。这不会影响分包商后期工作的积极性，也可以避免建设期的延误。

3.3 项目整体系统性问题

分包商的整体概念并不强烈，忽视了项目的整体系统性。对策:在合同中，分包商必须承担协调和协调义务，并在现场管理中采用奖励和惩罚等激励措施。为了加强分包商与总合同管理合作的主动性，分包商可以建立项目的整体系统管理概念。

4 结论

因为分承包管理在项目管理中扮演着重要的分支角色，所以分承包管理应当有从整体性方面来进行分析的思想[3]，当下伴随着我国建筑施工行业愈加激烈的竞争关系，对于建筑单位的专业化分工有了更加高的技术方面要求，在建筑市场中使用分包管理已变得更加普遍。所以我们应该在学习西方的管理理念与先进技术的同时也应当对之有关问题进行详细的探讨以及创新从而在实践中总结出经验，这将使中国的建筑业走得更远。