以“赋能”理念塑造团队内部管理的良性生态

摘要：团队成员工作的积极性影响乃至决定着团队的绩效。合格的团队管理者应依据团队任务的特征和团队成员的相应需求，适时适当地进行权变设计。塑造团队内部管理的良性生态，需要管理者善于向成员“赋能”，在团队层面和成员个人层面共同构建相应的支持体系。

关键词：权变设计；赋能；良性生态

当下，我们正处在一个巨变的数字化时代，时代的变化带来企业管理、组织能力等的全新调整。现代企业经营管理面临的最大挑战，与其说是来自对手，不如说来自多变的环境。如果还固守传统的按部就班的管理模式，“头脑”不号令，“手脚”就不行动，管理者不了解一线的具体情况，却被大量的决策需求所包围，做出的决策很可能已迟滞于形势的变化，时不待我、错失良机。为了在多变的环境中占据先机，管理者应主动权力下沉、决策靠前，充分调动员工自主工作的积极性和主动性，最大限度地发挥潜能，赋能于员工。

古往今来所有事业的成功与辉煌，都来自团队的力量；每一个团队都是由一个个鲜活的个体所组成。从这个视角出发，团队力量的大小取决于作为团队中个体的人的力量是否得到了最大化的开发与运用。古语讲“贤者以其昭昭，使人昭昭”，显而易见的是，管理者在开发与运用团队个体力量即“赋能”的命题中发挥着重要的作用。

一、破旧立新，树立“赋能”理念

在传统的管理方式中，一项任务的推进一般遵循“决策者决策—决策信息传达—执行者执行—执行信息反馈—决策者督导（纠偏）—执行者完成决策落地”的模式。该模式的不足是，执行者因未参与到决策过程而对决策的认知不充分、执行的价值感欠缺、推动决策落地的自发动力不强劲。

思维引领行动，创新提升效果。以上例来分析，一项任务更加高效的推进方式应为“执行者参与决策—管理者、执行者共同推进决策落实（密切沟通、协同发力）—共享决策落实成果”。不言而喻，在第二种模式中，执行者因适当地介入决策而对决策本身具有更高的认同感。“自家的孩子谁不爱？”这句俗话浅显易懂地诠释了其中的道理。

“赋能”，不是传统的在个体执行任务过程中给予来自上层的督导，而是化“上命下达”为“上下合力”，让决策者与执行者在某一任务的推进过程中形成密切、默契的良好伙伴关系；“赋能”，不是传统的在某一任务成功后再给予团队中的个体以物质和晋升奖励，而是在任务开始前，就将执行任务的个体纳入决策圈，让其享受额外的“权力”；“赋能”，不是简单地提升执行者的工作能力，而是通过多种措施并用使团队中原本“机械”的个体达到与团队近、远期目标紧密协同的“自动化、高效创造”状态。

二、向谁赋能？

赋能的基础，首先是确定赋能的对象。首先必须明确的一点是，不是所有的员工都是可以赋能的对象。稻盛和夫把员工分为自燃型、点燃型和阻燃型，积极主动充满干劲的自燃型员工无疑是赋能的最佳对象；点燃型的员工也可以在一定的外部刺激下激发出内在的能量；而阻燃型的员工即使被赋能了，他所发挥出来的也只能是灰烬而不是光和热。管理者的第一职能是“识人”。向具有赋能价值的员工赋能才会产生相应的效益。

三、如何赋能？

上文已述，赋能并不是单纯地提高员工的工作能力。这里的“能”，应是包含工作能力、又囊括了权限、情感、价值观在内的“综合能量”。

费孝通先生讲：“各美其美，美人之美；美美与共，天下大同。”团队中的个体，其个人的学识、修养、能力、爱好、心性、追求等都不是相同的。作为管理者，在“赋能”中要着重把握好“粗中有细、细中见精”的功夫。

所谓“粗中有细”，即给予团队每个个体的赋能要充分根据其所处的情况（岗位、任务、需求）来进行。既要有共性的部分，如普遍的认同、鼓舞、关怀；又要有其个体所需求的部分，这一点须根据其个人所处阶段的实际情况来分析。

所谓“细中见精”，即要把这种具体的赋能“赋到位”。从“待之以诚”的角度讲，赋我所能赋、承其所能承。相信，与此“赋能”相对应的一定是“获我所应获、得其所当得”。

（一）能力赋能。“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快！培训很贵，但不培训更贵。”当下，团队需要的人才往往是“复合型”人才。团队中每一个岗位上的成员，一般需要掌握多种技能。因此，管理者要根据岗位需求和员工能力以及其业务知识的短板，组织开展针对性的、系统有效的培训。人所有的能力不是与生俱来，而是在后天的学习与实践中掌握。富有成效的业务培训，解决的就是“人岗匹配”的问题。

（二）权限赋能。在传统科层制组织中，管理者和被管理者之间泾渭分明，

权力主要由各级管理者把控。团队的决策和行动按照团队层级，自上而下地驱动。这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效，但是隨着时代的发展，如果还是按照这个模式管理团队，决策和行动就会常常发生错误。

权限赋能的形象化表述，就像动车的每一节车厢都具有向前奔驰的动力，而传统的火车，只是火车头牵引整个列车的前行。当今时代，团队需要快速响应环境的变化、不断创新，对业务、市场、技术越熟悉的成员，其决策和行动对组织的发展越重要。传统的管理者需要向对业务、市场、技术最熟悉的成员分享权力，把自下而上的力量充分激活。

需要明晰的是，权限赋能并不是权力的简单下放。一方面需要在成员用权的过程中给予适当的指导；一方面要将权力放在制度的笼子里。团队成员在一定的规则、程序和限制下获得权力，用权的过程中也才明白自己被所赋权限的边界。

（三）情感赋能。团队中个体与个体间的情感关系，在宏观上影响着团队的团结，在微观上则影响着具体的某一项任务的协调推进。作为团队管理者，其个人与团队成员情感关系的处理与状况往往对团队整体的内部关系起着至关重要的引导作用。

1.让“你办事，我放心！”成为给予成员充分信任的“强心剂”。疑人不用，用人不疑。管理者在推进一项工作的过程中，对于某一项任务的具体执行者，旦用之就当不疑之，给予其充分的信任。这种信任，对于执行者而言胜过一般的奖励期许，可以激发出其完美完成任务的强大心力。

2.让“不着急，慢慢来！”成为给予成员温暖关怀的“热毛巾”。合格的管理者形象，不是严峻的冷冰冰“酷吏”，而应是和蔼可亲、平易近人的朋友。希望受到来自上级的关怀，往往是执行者内心的一种正向需求。对此，管理者应当在执行者执行任务的过程中适时、适当的给予其合理的关怀。这种关怀，以自然不做作的方式于平常细微中发出，给予执行者的是继信任之后的温暖。这种温暖，较之一般的任务催促，所发挥到的效果完全不在一個层面。“任务干得怎么样了，有点慢啊！”，这样的话语除了让执行者感到压力，剩下的也就是“着急慌乱”中的“烦躁”。对于任务的推进，并不能发挥多少良好的效果。

3.让“很不错，辛苦了！”成为给予员工价值认同的“解码器”。从一以贯之的信任、到春风化雨般的关怀，执行者在这样的柔性良好环境中圆满完成了任务，此时的管理者，应当及时的给予执行者充分的肯定。这种肯定，是辛苦后的执行者内心所希望得到的合理需求。在实际中，有的管理者不善于、不习惯于表露表达这种肯定。但细心就会发现，执行者在汇报任务结果时，他们的内心乃至表情是希望得到一丝赞许与肯定的。管理者的一个重要能力，即“驭下”，是一种高超的艺术。如果仅是“训、听、”，何称为“艺术”？管理的艺术应包含“知人心”，要从人的最基本的合理需求出发去管理人。

（四）价值观赋能。团队文化对成员的价值取向和行为方式具有非常强的引导和约束作用，可以最大程度地确保成员的行为符合团队的利益。良好的团队文化塑造成员正确的价值观，高等的价值观是“干事业”，低等的价值观是“赚钱”，合理的收入只是事业成就的衍生品。管理者要让团队中的每一个个体始终为着团队的集体梦想与愿景而努力，这个梦想与愿景应既符合团队整体的利益又要符合每一个个体的利益。用团队近、远期的目标牵引团队成员的事业心，让大家相信“实现团队的目标，就是实现个人的目标；推进团队的发展，就是推进个人的发展”。惟其如此，才能激发集体的事业心和凝聚力，心往一处想、劲往一处使，达到“人心齐、泰山移”与“1+1>2”的效果。

一个清晰有力、立意高远的团队愿景和使命，可以自发驱动团队成员为之努力拼搏。管理者应在这方面承担起责任，科学制定团队的愿景和使命。好的愿景和使命，不仅会使团队成员感受到工作的积极意义，同时还感受到谋生以外的生活与生命的意义。

以赋能理念塑造团队内部管理的良性生态，是在顺应时代发展规律中产生的新型管理模式。把管理作为一种生态，把每一个个体作为这个生态中的有机组成部分，塑造“创新、协调、开放、共享、互补”的良性管理生态，是一项系统工程，需要在具体实践中不断摸索总结。从根本上来讲，这个生态的核心要义是“以人为本”，其基本原则是“共建、共享”，即充分尊重每一个个体的成长和进步，让团队中的每一个个体和团队一同成长、一同进步，一同享有发展中的成果。

参考文献

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[2]张勉.重新分配权力：高赋能组织管理模式[J].清华管理评论， 2017年11期。

[3]周洁.浅析“赋能”[J].企业文化，2018年第20期。

[4]陈春花.学会赋能[J].支点，2018年第3期。

作者简介：李泂，1993年9月生，男，陕西省礼泉县人，毕业于延安大学，本科，现就职于中国水电建设集团十五工程局有限公司，助理政工师，研究方向为企业管理。