浅议企业如何使用咨询服务

熊珲

【摘要】现代企业在选择咨询服务时，首先要树立正确的咨询观；通过各种渠道了解咨询企业后，选择适合的咨询公司；同时必须明确企业战略目标，做好项目规划；在咨询服务中，通过有效管理咨询过程，来实现提高企业管理水平，规范企业管理行为的目标。

【关键词】咨询服务 咨询观战略目标咨询项目 过程管理

现代企业在发展的过程中，适时的借助外部咨询服务，可以帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；并指导改善方案的实施，同时通过传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业素质。虽然咨询服务的使用者分布在各行各业，具体问题和需求也不尽相同，但从选择和使用咨询服务这个工具的角度上看，甲方企业仍然有一些可以共同遵循和把握的理念及方法。

一、明确咨询目的，树立正确咨询观

1、明确期望，准确定位

大多数企业往往在引入咨询后，期望对方能提供一套完美的方案，拿来就能直接用。甚或在得到策略指导后，又希望能得到如何进一步实施的方案，甚至希望直接将咨询顾问聘人公司。这时，企业需要明确自身和咨询公司彼此的定位，必须要认同咨询公司是企业的合作伙伴，是工具和方法的提供者，咨询公司是在某一业务领域和方法上比较专长的一方，在和客户一起工作中，通过对问题的诊断，与企业共同寻找解決方案，而最终的决策以及落地实施仍是要企业自身去实现。只有正确认识咨询公司的价值和作用，才能在咨询公司的指导下，逐渐进步。

2、重视咨询服务合同的签订

服务合同重在规范双方的权利和义务。在合作中，咨询公司为了拿下订单，可能会做出超出服务范围或模棱两可的承诺，但在后期的合作中，往往又无法兑现。为了防止这种现象的发生，企业必须要在合同中明确项目的边界，在签订合同时，要做到越细致越好，越量化越好，使得咨询公司既会尽力做好项目，又可保证成果在实际应用中一旦出现问题，咨询公司就有义务提供相应服务，减少纠纷。

3、保持良好沟通，长期共赢的心态

企业可以利用项目启动会和高层访谈作为沟通平台，让双方相关人员都重视项目，促进企业各部门积极配合和推进工作，协助提供相应信息，让咨询顾问明白企业的意图、方向和结果，不致于使合作走向误区。同时也要认识到，在合作中，存在理念冲突是正常的事情，需要双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚、务实，才能逐步走向信任。企业只有正确认识自己，不浮夸、不冒进，正确看待咨询公司的价值，才能与咨询公司鼎力合作，共同实现战略使命。

二、知己知彼.选择合适的咨询伙伴

1、通过各种渠道，全方位了解咨询公司

基于相关媒体和刊物每年会对咨询行业按领域进行能力排行，对于企业了解咨询企业有较大的参考价值。从咨询企业性质来看，国际咨询企业和国内咨询企业各有其特点。国际咨询公司规模大、业务领域广、倾向于与客户建立长期合作，但其咨询费用高昂，非一般企业能承担；而且他们对中国国情和文化缺乏相应了解，在指导中国企业时会可能会出现“水土不服”的现象。国内咨询公司实力和口碑逊于国际公司，但他们更了解中国国情，同时价格相对较低，可以为客户量身定制服务。

从管理咨询活动的角度来看，主要是两种形式：传统式和教练式。传统式咨询项目目标侧重咨询方案的完成，周期短、员工参与度低、培训辅导少、成本较低。一般为期1-6个月，咨询专家通过调研和诊断企业问题，提出改善建议和解决方案，对咨询方案的落地给予指导，一次性完成。教练式咨询项目目标侧重于企业收入、利润、质量等核心绩效的提升，周期长，一般1-3年。咨询专家以管理教练的角色带领企业管理人员对问题进行诊断，分析原因、设计解决方案并辅导和参与实施。项目以诊断+咨询方案+培训+实施的方式分阶段进行，培训辅导贯穿始终，成本也较高。

在了解了以上内容后，对于企业而言，是选择国际咨询公司还是国内咨询公司，是选择传统式还是教练式，一方面要看企业的具体需求，同时也取决于企业拥有的资源能力。

2、把握关键点，遴选合作伙伴

企业可以从以下几个关键点来选择适合的咨询公司，首先是明确聘请目的，具体体现在要清楚项目的具体目的和期望值是什么，项目成果如何衡量，与公司的能力和现实的匹配程度。其次是考察咨询公司的相关经验，比如它在行业的地位如休，核心业务强项是什么，是否有执行团队成功案例。最后要看咨询公司团队的组成，与咨询公司的合作，实际上就是与咨询顾问打交道，对于执行团队进行细致了解非常关键，必须要详细了解团队的组成情况，资深人员的背景，所具备的能力和经验，对项目的专注度等。

只有选择了适合的咨询公司，才能实现双方未来的长期合作，才能保障项目的成功。

三、厘清企业战略目标.做好项目规划

1、咨询项目必须承接战略目标

企业要认识到清晰的战略是一切工作的指引，任何项目都要有清晰的项目目标和项目范围。企业可以借助咨询公司的“外脑”，一起审视和梳理企业战略规划，就未来应致力于解决的核心问题达成共识，同时明确每个项目开展的必要性、紧迫性和可行性，以降低项目选择的风险。在战略的基础上选择正确的项目与正确的时机，才能使企业有限的资源得到最佳配置。

2、充分研讨，严格立项

任何一个项目，从开始到结束，按照时间顺序分为几个不同的阶段，可以概括为：项目规划、项目立项、项目启动、项目执行、项目收尾。在制定了项目规划之后，进入实际运转阶段，其中立项阶段是对项目可行性的再研究，是论证是否正确的一个重要过程。根据成功企业的经验，立项阶段可以通过指定立项申请人；进行立项调研；组织研讨，制订立项报告；召开立项评审会这样四个环节来进行。只有通过了立项阶段，才意味着项目可以正式启动，咨询公司将承接项目整体的咨询实施工作。

四、注重结果的前提下.有效管理咨询过程

咨询项目是在时间、成本、质量等特定环境下，利用有限资源达成目标的过程。所以企业往往重点关注咨询的最终结果。但因此忽略咨询过程，可能在验收成果时会存在很多偏差，难以纠正。成功企业的经验是“实施咨询公司和客户企业共同推动的咨询项目全过程管理”。通常可以从以下几个方面来进行。

1、项目分阶段管理

分阶段管理也可以称作节点管理。企业可以在项目启动会上明确整个项目的节点计划，以此作为编制项目进度计划的主要依据。阶段汇报则意味着该项目完成了某个具有特定重要性的步骤，代表着项目工作中一个重要阶段的完成，标志着上一个阶段结束和下一个阶段的开始。对于特定重要性的步骤或是事件，是指那些推动项目持续进步的事件，比如企业快速增长，不是重要事件，但系统上线可能就是一个重要事件。三四个重要事件接连成功实现，就意味着一个咨询项目正在逐渐接近最终目标，成功概率很大。

2、项目的风险管理

在项目开展过程中，总会有一些事件的发生，影响项目的进程或目标。比如项目范围变更或其他部门的配套工作没有完成导致延期，数据不完整需要重新搜集整理等。这些不可控的事件对于项目造成的影响是不可避免的。这时就要进行风险管理。

风险管理是贯穿项目的全过程管理。在项目立项前，要研讨为什么要发起该项目，项目开展后有没有达不到预期效果的可能；立项报告中还要提出开展过程中可能遇到的高、中、低风险，并提供解决预案；项目结项落地后，要与咨询公司签订落地辅导协议，保证企业在执行中不走样，最大限度保证达到项目的预期效果。做得较成功的企业甚至还会在项目落地一两年后，进行项目复盘，从未来的眼光审视当年的得失，为将来的项目积累经验。

3、项目的变更管理

咨询项目不是仅满足对单一目标的追求，而是对几个相互关联、相互作用的相关目标的集成管理。在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的各种因素，及时发现并把握变化，认真分析变化的性质，预测变化的影响，适时进行变化应对。当变化的因素影响项目顺利实施时，为了保證项目目标的实现，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，这种针对变化开展的修正和改进工作，就是项目变更管理。这是一个动态反复、适时修正、持续改进的过程。

项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，并分析变更的内容，对变更结果进行验证。这就要求咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循变更控制流程进行变更。

4、项目验收的量化评价

在项目结束后，通常会召开结项会进行结项汇报。如何验收和评估项目成果，特色企业的经验是进行项目绩效评价。当面对如何衡量项目成果，衡量标准是什么的问题时，可以从项目评价指标来进行考量，这些指标通常包括：项目成本、项目计划、重大变更次数、项目目标、项目满意度等。只有尽量将这些指标数据化，才能更好界定项目的整体效果。可以说，量化评价对于咨询过程和咨询效果都可以起到良好的监控作用。

五、结语

通过管理咨询，可以提高企业的素质，从而改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的是对一个企业来说，它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说管理咨询根本的目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。