未来新型商业模式——生态系统商业模式

（浙江工商大学财务与会计学院 浙江杭州310018）

一、生态系统商业模式的内涵

生态系统商业模式有别于传统的商业模式，它源自于自然学科中的生态系统理论。1936年英国生态学家坦斯利（A．G．Tansley）基于生物学首先提出生态系统（ecosystem）一词，用来描述“相同的时间或者在同样的空间范围之中，每一种生物或者是生物种群同环境之间，都能够利用能量循环的方式构成一个有机的整体，并且在之后的一段较长时期内保持相对的平衡，不会出现太多的波动情况。”

1993年，美国的战略专家詹姆斯·弗·穆尔 （James F.Moore）在《哈佛商业评论》中第一次谈到“商业生态系统”这一概念。穆尔认为，“所谓的商业生态系统，其实就是个人或者是一个组织以彼此间的联系作为基础，构成的一个经济联合体。在商业生态系统中包括很多角色，其中风险投资者、企业、行业协会、政府等利益团体都在商业生态系统中发挥着重要的作用”。这种经济联合体能够生产出对消费者有价值的产品和服务，发挥着特定的经济功能。穆尔提出，在目前的社会环境中，机会无处不在，行业与行业之间的界限渐渐被淡化，新技术、新规则以及各式各样的新机会正持续不断地出现在环境当中。目前社会处于网络发展阶段，商业模式的重点就是，如何在现代社会的商业发展中创造出新的价值。企业为了在市场中生存，就必须要面对其他竞争对手的挑战，只有不断战胜对手才能在商业生态系统中占有一席之地，才能够具备“论证机会的环境”，制定适宜的发展战略，有效帮助商业创新环境不断优化。

二、生态系统商业模式的特征

生态系统商业模式其实就是一种新型的网络商业模式，这些生态系统不仅具有网络化的特征，同时还有部分生态特征。

（一）协同效应

协同效应在生物学领域可以被解释为：在自然生态系统中，每一个生态群落都会存在协同性，如果A物种因为B物种的部分习性发生改变，相应地做出一些变化反应时，B物种的习性变化其实就是针对物种A产生的变化。不同的系统通常会因为协同而搭建起一个规则的架构，这些框架其实往往会基于协同效应同时更加高效。在生态系统商业模式中核心的部分是协同效应。生态系统的成员之间，不仅有竞争的关系，同时还是合作伙伴，具有协同效应的商业模式更加注重双方的合作关系，但是竞争又能帮助商业模式更有力地发展。协同效应最重要的作用就是能够信息共享，创造出新的价值，这也是商业系统的核心价值。但是，协同效应所导致的结果并不是要在同一时间段使整体系统中的成员都进化，其改变要根据本身的情况或者是周围环境情况的变化而改变，在不同的时间段，选择主动进化或者是被竞争淘汰。正因如此，在同一个系统中，成员之间也是有较大差异的。但绝大部分的商业生态系统进化都取决于网络核心企业的发展方向，在这部分企业的带领下，系统其他成员共同发展。

（二）复杂系统性

在商业生态系统中的相关利益管理者共同构成了生命共同体，虽然具有比较复杂的内部结构，但却是一个相对开放的系统。商业生态系统必须持续不断地与外界交换物质，让系统能重新焕发出生命力。生态系统的结构相对比较复杂，是由供应商、生产商、平台供给者、政府、顾客、投资者等或者是负责提供产品，或者是以服务为中心而创造出的群体。保证系统成员种类的多样化，才能够帮助生态系统商业模式得到更强的竞争力。正因如此，生态系统商业模式行业边界开始变得模糊，在系统内注重共享，形成行业之间的价值网络，这种新的价值网络与传统的价值网络之间有很大的区别。

（三）生态位

生态位是一个当代自然生物生态学中抽象而又重要的概念。在自然生物生态学领域，关于生态位的定义始终处于争论状态，还没有得到明确的界定。不过很多的学者更愿意接受的解释是：生态位其实就是每个物种，在群落中处于什么样的地位、时间或者是其机理存在怎样的关系，换言之，一个物种与另一个物种之间的相对位置。从中可以得知，每个类型的生物在自然界都有各自的生态位，这是他们存活下来的必要条件。因此借用自然生态学的比拟，生态系统商业模式的内部网络构造也遵守这一定义。系统价值网络中每一家企业都有自己的生态位，为避免不良竞争的出现，生态位必须要在时空、技术以及管理方面具有明显的特点。在生态系统中，每一个成员的定位都是参考生态位而确定的，同时还为部分具有异质资源的系统成员之间强化循环关系，确保协同效应能够有效提供保障。

三、生态系统商业模式的演化阶段

通过对生态系统商业模式内涵和特征的解析，可以将其演变的过程分为开创、系统组建与扩展、运行以及自我更新或衰退四个阶段。

（一）开创阶段

在开创阶段，企业应当清楚了解自身的内外部环境，明确企业的优劣势，寻找可以把握的市场机会环境，并从中找到可革新点。开创期间，企业可以通过检验革新点的长短期价值来构划自身的核心生态系统，合理分析其未来的盈利和风险情况。

（二）系统组建与扩展阶段

系统的组建与扩展是构建企业生态系统的核心，企业应当根据开创期的布局要求，清楚识别自身能力、整合企业资源，选择匹配的子系统，并根据子系统作用的不同设计不同的子系统关系模式，以获得长期的企业价值增长。同时，企业应当关注外部生态空间的延伸，选择与自身核心生态系统匹配的合作伙伴，加大企业的竞争优势。此外，企业也应持续加强基础设施建设，保障生态系统稳定、健康地运行。

（三）运行阶段

运行阶段是企业生态系统的关键阶段，企业在结合自身特点进行战略分析后，将推动生产资料的改进，包括物质生产资料和技术生产资料，进而推动形成稳定、系统的运作机制，其中包含各个子系统和公司集团两个层面的战略选择机制，该机制为企业生态系统的可持续运行提供一定的保障。同时，企业还需配备监督与评价机制，将信息反馈到上一阶段，不断调整完善生态系统的运行。

（四）自我更新或衰退阶段

在自我更新或衰退阶段，企业的主要目标是通过技术革新来改进公司内部管理、提高生产效率，加强各个子系统之间的联系。如果子系统连续多年亏损或者改进空间不大，则将其淘汰、剔除，或与其他产业兼并；对发展较好的或者发展前景好的子系统进行业务的更新、优化，推动生态系统更加健康稳固地运行。同时，建立反馈机制，将此阶段的问题、信息及时反馈到上一阶段，不断完善企业的生态系统。

四、生态系统商业模式与传统商业模式的对比

我们将从商业模式的结构、资金、营运、创新等四个方面进行对比分析。

（一）商业模式的结构

1.生态系统商业模式的结构。为方便加强研究生态系统商业模式的内部结构，穆尔在提出概念之后，在1996年构造了生态系统商业模式的结构模型。其主要结构构成有竞争系统、支持环境系统、供应链系统以及宏观环境系统。竞争系统主要分为现有、潜在竞争对手，支持环境系统主要由投资人、资产所有人和行业商业协会构成，供应链系统包括供应商、核心企业、中间商和顾客，宏观环境系统主要构成为环境、政府以及社会。在商业生态系统中，其主要组成部分分为核心企业、扩展企业、相关社会组织、其他成员。其中有着核心导向以及领导作用的核心企业主要负责生产能够创造价值的产品和给予顾客满意的服务，它的发展战略对整个商业生态系统的发展与前景有着至关重要的影响。但总体来说，商业生态系统的正常运营都离不开供应材料的卖家、产品生产者、产品消费者、行业竞争者及风险承担者等共同的参与。

2.传统商业模式的结构。对于生态系统商业模式而言，传统的商业模式则较为简单，本文将其分解为产品、资源、客户、钱四个核心要素。从上级买入进货，买断供货商品的所有权，供货进货渠道稳定，赚取买卖差价是传统商业生态系统的一般特征。相比复杂的生态系统商业模式，传统商业模式更注重渠道建设、人员促销以及商品展示、权威机构对销售产品的认证、利用广告营销活动来推广商家及品牌的知名度。

（二）资金

稳定的资本基础和现金流是一家公司得以生存和发展的关键。传统的商业模式一般多见于传统制造行业，以产供销的商业模式，进销存的商业模式，以生产产品为主、忽视服务的商业模式三种模式为主要代表，主要依靠规模效应输出盈利。因此建立这样的企业需要雄厚的资本基础作为支撑，初始资本投入得越多，越能减小行业进入壁垒所导致的不利影响。后续的资本投入也主要依靠公司的现有股东注资，现金流的要求高于一般性企业。

生态系统商业模式在互联网行业有实际应用。从多家公司的案例分析来看，这类企业在初始建立时的资本主要来源于天使投资或者风投，而投资人需要通过公司上市或被收购获得投资收益，显然这样的资本基础与传统的股东出资建立相比较，不够稳定和有效。外部投资人极易基于市场行情或者公司营运效益撤资，风险较高。在后续的多轮融资中，企业的路演质量、资金的到位速度、上市融资的时间成本等都将使后续资金链和现金流的融通效率大打折扣。

当然，在生态系统商业模式型的企业中，由于具有与外部连通和推广的渠道，初始资本基础和后续融资在某些情况下也会优于传统商业模式企业的融资，受众面广、融资渠道多，将成为其一大优势。

（三）营运

价值链对于一家企业的盈利来说是非常重要的部分，怎样才能有效地提升价值链效率，控制成本对于创造利润来说十分重要。而这两种商业模式的营运就是为实现这一目标。

传统商业模式的营运重心一般是成本控制。通过价值链上严格的成本控制，从而提高附加值，创造利润最大化。这一套完整的营运体系可以由单人负责，能够减少营运过程中的沟通交流成本，提高运作效率。但也可能存在着渠道闭塞、信息不对称和负责人经验能力不足的情况。由于传统的商业模式已经成熟稳定化，众多的学者发表了丰富的管理观点和方法建议，营运管理者可以从文献资料中获取有效的管理建议。

反观生态系统商业模式，其营运重心一般是各个子生态之间的协同配合，但这并不代表成本控制不是生态系统商业模式的关注点。作为一个复杂的企业生态系统，各个子生态板块都有一套独立的运作方式，但整个生态系统的良好运行则需要各个板块的有效协同配合。各个子生态板块的负责人之间的沟通交流极易出现不及时和各执己见的情况，从而使整个生态系统无法良好地配合，增加营运过程中的成本，降低了营运效率。同时，生态系统商业模式作为一种较为新兴的商业模式，国内外具体有效的可借鉴的管理建议并不多，致使现有管理者在实践中不断探索前进，这样出现偏差的几率则会升高。

（四）创新

创新是企业的灵魂。在创新这一点上，生态系统商业模式则较具有优势。因为是一种较为新兴的商业模式，它本身就是一种创新的成果，在后续发展过程中，由于触及的既得利益团体并未有效形成，并且企业内部的环境和文化导向更有利于创新变革的萌芽和成长，使得创新更为活跃。但是生态系统商业模式该如何创新，仍有待企业管理者进行探索和学习。

在传统商业模式型的企业中，由于公司各种制度规范已趋于成熟，变革成本将会升高，同时可能会触及某部分人的既得利益，多重因素叠加将使得企业的创新阻力十分大，除非领导者自愿从上至下主导商业模式的重新规划和再度成长。在这类企业中，文化导向趋向稳定，企业的环境并不能有效激发创新活力。

但从两种商业模式如何创新来讲，都应该符合当前的市场发展情况，注重消费者需求，才能使企业在现有的商业模式下生存下去。