制定集团财务战略规划的思考——以浙江××大学工程设计集团为例

（浙江工业大学工程设计集团有限公司 浙江杭州310032）

一、高校工程设计机构面临的挑战和机遇

高校工程设计机构是我国勘察设计行业的重要力量，依靠其产学研结合的优势，打造了一批传承优秀文化特质和先进技术力量的优秀设计企业。然而，伴随着市场经济持续的发展，高校工程设计机构中存在的问题也逐渐地突显出来，企业产权结构单一、缺乏经营活力和科学的激励机制等一系列问题长期困扰着企业的长足发展，高校工程设计机构迫切需要制定出能够多方位适应企业发展的战略规划。当前，国家宏观经济正处于新的常态之下，工程勘察设计行业也面临着投资不足、需求欠后劲、经济增速放缓等新的严峻形势。2015年全国整体设计容量缩减了20—30%，全国设计企业15—20%被淘汰出局，设计行业以往惯用的作坊式的生产方式已经完全无法抵抗市场的风险。高校工程设计机构需要主动去适应国家宏观政策调整和经济大背景下的新态势，自觉遵循市场发展规律并抓住市场需求新动向，及时调整企业资源配置和逐步完善现代企业制度，为高质量实现公司发展战略保驾护航。

浙江××大学工程设计集团是浙江省属高校校办企业的排头兵，也是浙江高校建筑设计院的优秀代表。近年来，工程设计集团及时调整企业发展战略，以工程总承包战略为依托，打造面向工程全生命周期的综合服务商。

二、工程总承包是设计单位做大做强的必由之路

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业按照与建设单位或业主签订的合同约定，对整体建设工程的勘察、设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的承包，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的建设工程组织实施方式，是目前国际工程项目建设实施的主流方式。浙江省2014年就被列为国家推行EPC工程总承包建设模式试点省，为切实推进工程总承包试点工作，浙江省住房和城乡建设厅确定了19家企业为“浙江省工程总承包第一批试点企业”，芯片科技大楼工程等10个项目为“浙江省工程总承包第一批试点项目”，工程设计集团入选浙江省工程总承包第一批试点企业。2015年，工程设计集团作为第一批试点企业，承接了湖墅路、密渡桥路、上塘路的市政街景改造项目。浙江省城乡住房与建设厅于2016年4月发布了《关于深化建设工程实施方式改革积极推进工程总承包发展的指导意见》，明确要求加快推进工程总承包试点工作进度。2017年，工程设计集团大力开拓总承包业务市场，全年累计承接工程总承包项目合同额突破20亿元人民币。

三、企业价值需要企业战略特别是财务战略为支撑

企业价值导向决定了公司战略特别是财务战略，引领企业的盈利模式、商业运营活动和财务业绩表现，由此，财务战略的决策实施便是企业价值创造的体现。具体而言，企业财务战略的决策实施主要包括整体财务体系建设、财务战略驱动模式实施、财务主要风险管控、投融资战略考量、资本结构优化与股利分配等方面，各个方面共同保证了集团战略和企业价值的有效实现。

（一）建立健全集团财务工作体系

1.推进集团财务工作体系建设。财务战略的基础工作是要根据集团公司的生产经营、业务管理的特点和要求，加快速度全面规范集团公司各项财务工作，建立健全财务体系。从集团公司发展处于起步阶段的现实来看，当前财务建设的首要工作便是进一步完善内部会计基础管理制度，建立健全预算管理体系，强化资金管理以及固定资产管理，加强财务风险管理和税务策划，推进能够适应EPC工程总承包管理需求的财务信息系统建设，并致力于建立起一个创新、协调、高效、稳健的财务管理体系。

2.强化资金管理，加强企业组织资金供应能力，以确保企业各项生产经营活动顺利展开。工程总承包企业的资金链就是生命线，特别是高校建筑设计院，资金存量小，风险应对能力弱，通过资金使用优化机制的建立以实现企业生产、经营及研发等多方面水平的提升。同时也要注重指导二级企业加强资金余额管理和资金流量管理，编制短期和长期现金流量预测报告，超前配置和使用资金，提高资金使用效率。

3.加强企业资金集中管理模式应用研究，着力建立高效资金管理模式。以集团公司内部资金为统筹整合点，平衡各分部内部资金运转，强化大额资金使用的财务监管与风险预警机制，增强风险防范意识，对项目投资等风险较大的资金使用，要加快建立风险评估和监控机制。与此同时，从资金来源处着手不断优化资金与资本结构，努力实现公司财务成本最小化。加强银企合作，充分利用银行信用，减少集团公司的资金压力。积极利用参与国家“一带一路”建设、西部大开发等国家战略的契机，较好地解决部分项目风险的担忧和顾虑，在项目建设中与国家政策性银行建立起友好关系，利用国家信用优势获取资金融资方面的信用支持。

4.强化财务预算管理体系。以集团公司发展目标战略为导向，建立健全与之相匹配的财务预算管理体系，确保财务预算能为企业实现中长期发展战略发挥其应有的保障性功能。根据科学经营预测与决策的结果，依据各个预算项目的特性选择并使用最优的预算方法。以市场为导向，以现金流量为中心，强化对集团公司财务状况预算和经营状况预算管理，根据预算结果建立预计财务报表和预计资源使用计划表，从而能够达到最大限度地提高资源利用效率、优化重要资源配置的目的，利用灵活、精确且快速的财务预测机制为管理层决策提供便捷有效的关键信息。另外，预算管理只有与企业战略管理、企业风险控制、企业资源分配、企业绩效评价等重大事项紧密结合才能发挥其应有的计划、协调和控制作用。当前，工程设计集团EPC项目仍属于起步期，其项目建设周期长、占用资金量大、工程成本计算繁杂，通过成本及付款总预算、费用总预算、收入及到款预算、盈利预算、收支总预算等项目的编制，对EPC项目实施滚动调整和实时管控。

（二）打造轻资产的财务战略驱动模式

工程设计集团发展工程总承包，大而全不是方向，精而强才是关键。将施工外包，集团公司专注于设计优化和工程建设管理、采购管理，建立施工合作网络，是高校工程设计机构的发展方向。工程设计集团流动资产占总资产比例超过了80%，属于典型的智力密集型轻资产企业，而轻资产企业大多重视公司的研发、技术、品牌、商业模式、客户管理和营销渠道等企业软实力。当前，大力推进的工程总承包战略给集团提供了“类金融企业”的平台。目前国内优秀的总承包企业，均在营运资本上有着大量的现金结余，即“净营运资本需求”为负，公司通过日常的运行即可形成客观的短期资金池。通过应付未付款长期的现金沉淀，集团公司可以获取可观的资金价值。自由现金流驱动公司价值提升，校办企业的发展历史一再证明，过高红利的分配往往不利于企业价值和股东权益的提升和保障。只要公司常年保持持续的自由净现金流入，公司价值才能更好的体现。

（三）做好合同分包的风险管控

一般而言，以设计为龙头的总承包更容易出现工程分包问题，严格分包管理愈发重要。专业化的趋势不可阻挡，设计单位需要降低经营成本，以较高的企业利润率为企业核心竞争力增强助力，而如何在工程项目分包管理中更好地对各项资源进行整合与调配，这就对建筑设计单位提出了更高的专业化要求。集团公司必须加强对分包项目的付款管控，严格按照里程碑和工作量付款，加强对分包企业的保证金、质保金的监督。

（四）筹划全面“营改增”政策的应对措施

“营改增”的全面实施，无疑会对工程设计集团正在实施的“以设计为龙头的工程总承包”发展战略产生重要影响，剖析“营改增”对工程总承包企业造成的影响，并及时采取应对措施，对于总承包企业而言刻不容缓。“营改增”是一项极其重要的结构性减税举措，以“营改增”对工程总承包企业税负可能产生的影响为切入点，展开研究，分析企业面临的一系列问题，采取适当的应对措施，能够在完善税制的同时，有效地避免重复征税，这对于企业整体税负的降低、企业健康稳定的发展以及经济结构优化都具有巨大的积极意义。同时，“营改增”政策全面铺开之后，工程总承包企业原有的组织架构、财务工作、税务筹划以及采购、发票管理模式都会发生一定的变化，不可否认的是，“营改增”不仅为企业的发展带来机遇，也不可避免地带来了一定程度上的挑战。

（五）积极探索和研究资本运作方案

上市作为工程设计机构实现专业化、规模化、多元化的重要手段，近年来越来越得到国内企业的重视。越来越多的工程设计机构不仅开始关注资本运作的方式，而且也在做出大胆尝试。已有设计企业实现了上市，多家企业在筹划及推进上市公司登陆中小板、新三板等一级资本市场。首先，利用资本运作能为工程设计企业提供更加良好的融资条件，帮助企业引进外部投资，促进企业经济转型，提升企业整体开放性与市场包容性。其次，在专业机构的指导下实现企业股权改革，明晰股权结构与管理层职责，优化公司治理。再次，设计企业可以在业务开展中与资本紧密结合，承接BOT、PPP模式的工程总承包建设项目，使市场竞争力得到进一步提升。因此，高校工程设计机构即将迎来的资本运作时代，从本质上来说也是勘察设计企业分化、重组、整合的时代。要实现公司的资本化运作方案，就要在改制重组、经营模式、股权设置、募投项目盈利能力等方面积极谋划以及战略实施。