基于业务流程视角重构高校内部控制的思考

（淮北师范大学 安徽淮北235000）

建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，教育进步是科技进步、社会进步的原始推动力，国家对教育的重视不断提高，教育经费投入逐年增长。与此同时，高校业务呈多元化发展，资金来源更广泛，组织结构更复杂，高校间的竞争也愈发激烈，高校内部控制面临新的挑战。如何充分利用教育资源、提高办学效果，是当前高校亟待解决的问题，在高校管理中引入业务流程再造理论是一种积极的探索和尝试。

一、BPR理论和UPR理论

（一）“业务流程再造”理论

1990年，美国麻省理工学院的迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》中首次提出“业务流程再造”理论（Business Process Reengineering，BPR），在全球管理领域迅速掀起一场思想变革。“流程”即过程，指为了实现某一目标而进行的一系列行为集合。迈克尔·哈默认为，“业务流程”是指一系列价值创造活动的组合，通过一个或多个输入，产生特定输出，优化资源，从而获得增值，实现企业目标。“业务流程再造”的核心思想是建议企业重新审视自己的业务经营过程，以企业流程为改造对象和中心，对现有的业务流程进行重新审视和再设计，整合现有资源，目的是为了降低经营成本、改善产品和服务质量，通过简化流程提高企业运行效率，获得竞争优势。

BPR理论主张改变企业运转方式，强调以下几点:

优化组织结构，重建运行机制。传统管理思想的理论基础是分工理论，强调组织结构的职能性，分工导致工作流程碎片化管理，各部门各司其职，在分工的基础上建立层级制，形成了金字塔式的组织结构。分工有优势，也有弊端，在分工越来越细的形式下，物流、信息流、资金流在各职能部门之间层层传递，工作缺乏灵活性，严重影响工作效率，各部门追求自身效益，形成本位主义，很难达到整体利益最大。业务流程再造理论突破传统分工的限制，认为企业应以业务流程为导向建立扁平化的组织结构，压缩层级，跨越原职能部门的约束，拉近管理层与其他利益相关者的距离，实现信息共享，做出更加及时有效的经营决策，改善企业运行机制，形成新的组织结构，各业务部门并行工作，协同管理。

改进现有业务流程，实现顾客满意。原有的业务流程在当时可能是有效的，但随着业务发展和技术进步，流程中各环节的重要程度发生变化，原增值环节可能变成非增值环节，需要我们识别并剔除，提高增值环节效率。在市场竞争不断激化的形势下，保持对现有流程的“怀疑”态度，发现现有流程的缺陷，改进业务流程，以顾客满意为改进业务流程的出发点，满足顾客的个性化需求，建立增值型良性业务流程。

（二）“高校流程再造”理论

作为全球最先进的管理方式之一，BPR理论最初应用于工业企业，后来被其他各种组织广泛应用，在我国教育行业同样适用。

高校作为典型的事业单位，提供准公共产品，以教学和科研为主要业务，以培养人才和科技进步为目标，追求社会效益最大。把业务流程再造理论引入到高等教育领域，衍生出“高校流程再造”理论（University Process Reengineering），简称UPR。UPR作为一种现代化的高校管理方式，以高校的顾客需求为导向，对高校业务进行重新审视和再设计，统筹协调各项业务活动，改革高校运行机制，提高办学效益。

UPR理论强调以顾客为导向进行业务流程再造。顾客即提供服务的对象，高校的顾客不同于企业，高校顾客的范畴具有广泛性，包括学生、教职工、企业、社会等，高校提供服务应协调各利益群体。高校的主要功能是教学、科研，教学活动直接面向学生，科研活动以教师为引导，间接作用于学生，教学和科研相辅相成，最终目的都是为了培养人才，因而，国内外学者普遍认为学生是高校的主要顾客。高校管理应注重教学、科研质量的提升，降低顾客为获得相关服务而付出的时间成本、金钱成本，提高顾客满意度，为顾客创造价值。

UPR理论强调以流程管理为中心，高校的业务流程具有复杂性，需要认真梳理，识别非增值环节，对流程进行重新设计。高校立德树人的根本目标决定了教学活动、科研活动是高校的核心业务，此外，采购、基建、预算、收支、资产管理、合同管理、人事管理等也是高校发展不可或缺的业务，为核心业务提供支持，UPR理论要求对这些业务进行跨部门的流程再造。

二、业务流程管理与高校内部控制之间的关系

（一）业务流程管理与高校内部控制的区别

业务流程管理与内部控制都是高校管理可应用的方法，二者侧重点各有不同。

基本工具不同。迈克尔·波特的价值链模型是业务流程管理的基本工具，强调在高校管理过程中识别非增值环节的业务活动，并加以改善，重构业务流程；根据COSO框架，风险管理是内部控制的基本工具，通过风险评估，识别高校管理活动的风险，设计一系列控制活动应对风险。

主导思想不同。“放权”是业务流程管理的主导思想，强调对原有的组织结构进行压缩，减少层级，构建扁平式的组织结构，打破部门界限，缩短工作时间；“内部牵制”是内部控制的主导思想，强调严格的授权、审批程序，横向有部门之间的制约和监督，纵向有上下级之间的牵制，通过内部牵制防范风险。

（二）业务流程管理与高校内部控制的联系

尽管业务流程管理与内部控制存在一定的矛盾冲突，但从本质上分析，二者相互联系，存在内在统一性。

最终目标相同。业务流程管理的目标是通过流程再造，优化业务流程，提高高校的管理效率和办学的社会效益。内部控制作为一种管理思想，被广泛应用到高校的各个方面。高校内部控制除了要实现保证高校的业务活动合法合规、财务信息真实可信、国有资产安全完整等目标，还要整合学校资源进行科学配置，提高学校管理效率，建立特色学科专业，加强师资队伍建设，提高高等教育质量，保证社会公共服务的效果，与业务流程管理的目标具有一致性，通过内部控制，对整体流程进行监控，保证高校各业务环节运行的结果符合高校发展的最终目标，为国家培养人才，通过科技创新推动社会进步。

对风险控制的要求相同。在高校教学、科研、基建等各项业务流程中，风险客观存在，为了实现高校管理的最终目标，业务流程管理和内部控制同样关注风险，运用内部控制基本方法，针对每项业务活动进行风险评估，识别业务活动中风险较高的领域，重点设计控制措施，控制流程风险，保障各环节业务顺利进行。

遵循原则相同。业务流程管理通过流程再造，剔除非增值环节，精简机构，追求的是成本效益原则；高校内部控制为了提高管理效率，在进行风险管理的同时兼顾成本效益原则，注重成本控制，通过精简业务流程，简化传统的内控方式，提高内控效率，减少控制成本，成本效益原则是二者共同遵循的原则。

（三）业务流程管理应用于高校内部控制的可行性

业务流程管理和高校内部控制具有内在一致性，业务流程管理应用于高校内部控制具有可行性，具体表现为以下几点：

第一，高校内部控制本质上要求突破传统控制范围。传统内部控制以对财务工作的控制为主，忽略对组织结构、服务质量、人力资源、校园文化等领域的控制，控制范围不全面，在资金管理方面，往往注重财政资金管理，忽视对预算外资金的有效控制。如今，高校的资金来源渠道不断扩展，除了财政拨款、学生缴费，也有银行贷款、校办企业收入、培训收入、社会捐赠等，高校资金来源的多样化增加了资金的监管难度，对内部控制提出了新的要求。高校内部控制的范围亟需突破原有界限，从高校整体业务流程出发，构建更全面的内控体系迫在眉睫。

第二，业务流程管理与内部控制高度融合。高校内部控制实质上是以高校的各项业务流程为控制对象，在实践中，内部控制理念和具体措施嵌入到高校各项业务流程当中，内部控制贯穿于业务流程的始终，流程管理是内部控制的有效载体。高校应在流程管理的基础上设计内部控制方案，通过业务流程的运行来执行内部控制的具体措施，使内部控制渗透到每项业务中，建立更科学、有效的高校内部控制体系。

第三，流程管理可以强化高校内部控制。高校传统内部控制是将教学、科研、基建、财务管理、人事管理等部门分别管理，但一项业务活动往往要涉及多个职能部门，各部门沟通成本较高，影响内部控制的效率。流程管理要求对各项业务进行梳理，发现非增值环节，即效率低下的环节，进行删除和重构，对高校资源进行整合，通过建立业务流程小组减少各部门之间的交接手续，提升高校管理效率，通过流程优化促进内部控制在各环节的有效实施，强化高校内部控制的效果。

三、从业务流程视角重构高校内部控制的思考

（一）高校内部控制体系的建立应以流程管理为基础

高校内部控制执行的效率、效果取决于业务流程管理的先进性，如果流程设计有缺陷，内部控制便无法发挥作用。具体来说，为了完善内部控制体系，高校的流程管理分为以下几个步骤：首先，梳理高校各项活动，进行业务流程描述。通过调研，明确高校教学、科研、采购、基建等各项活动之间的关系，绘制出高校的业务流程图，高校内部控制点基本和业务流程相吻合。其次，分析业务流程，应对流程风险。通过对现有流程进行评价，找出需要改进的环节，例如，针对科研活动，其关键控制点在于科研经费的有效使用，这就需要各部门配合，对科研经费进行协同监管，识别出科研活动的风险，采取相应措施进行应对。最后，识别各项活动中的关键控制点，对业务流程进行再设计，重构高校内部控制体系。

（二）重视信息技术的应用和复合型人才的培养

在大数据背景下，高校的教学管理、科研经费管理、资产管理等各项业务都面临新的机遇和挑战，很多高校未能形成公开透明的信息披露机制，不能保证信息在高校内部各单位之间和高校与外部之间有效的传递，信息沟通存在障碍，财务软件存在安全隐患。信息技术的发展改变了传统信息的收集、处理和传递方式，使流程管理和内控管理突破时间、空间的限制，为二者提供技术支持，但同时应考虑机密泄露风险，设计内部控制时应合理设置信息使用权限，实现信息的安全共享，建立高度信息化的内部控制机制。

内部控制制度由职工具体操作实施，因此应注重人才专业素质和职业道德的培养，发挥“人”在业务流程和内部控制中的核心作用。传统内部控制要求各部门相互牵制，强调部门间职责分明，不相容岗位相分离，但业务流程管理强调各项业务活动协同进行，因此更强调符合型人才的培养，注重对职工进行多技能培训，运用综合业务能力和组织协调能力处理相互关联的业务流程。

（三）高校内部控制是一个动态过程

高校的业务活动是发展变化的，例如，在教学方面，现代高校更注重学生能力的培养而非知识的传授，这必将带来教学管理的变革；在资金管理方面，随着资金来源的多样化，传统的财务管理方式已不能适应新形式的要求。高校的各项业务活动都随着大时代的发展而不断更新、变化，过去先进的管理方式不一定适应当代的需求，业务流程的持续改进客观上要求内部控制进行动态调整，在内部控制实施的过程中发现不合理之处应及时反馈信息并做出改进。