国有企业绩效考核中存在的问题及其对策分析

王妍 樊星 钟栗广 徐凯

[摘 要]在市场经济环境中，市场竞争力主要体现在对于市场中优秀人才的竞争，谁拥有了更多的人力资源谁就能够拥有更多科学合理的竞争资源，谁就能在市场竞争中拥有更多的主动权。科学合理的绩效考核是吸引与留住人才的根本保障，因此企业管理者在日常的经营管理过程中必须加强对于绩效考核的重视。目前，我国很多国有企业在绩效考核的过程中仍然存在很多问题，在一定程度上阻碍了我国的经济发展。基于此，本文针对国企绩效考核中存在的问题进行了深入分析，并提出了一些有效的解决措施，希望能够为我国企业提升绩效考核水平和市场竞争力提供借鉴。

[关键词]绩效考核；激励；绩效指标

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.026

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）22-00-02

0 引 言

绩效考核是对员工工作表现结果的一种评判，企业管理者根据员工绩效考核的结果，实行差异化对待。目前，对于绩效考核有两种不同的看法，一种看法认为，绩效考核注重的是结果，企业应该根据员工为企业带来的最终效益来决定奖励或者惩罚的标准。还有一种看法认为，绩效考核注重的是过程中，企业在制定奖惩标准时，应该根据在日常工作过程中的表现来判断员工是否得到相应的奖励或者惩罚，因为很多结果是无法把控的，而工作过程中的表现具有很好的稳定性，通过员工表现进行绩效考核更加科学合理。

1 国企绩效管理的现状

国企的绩效考核工作对于经营与管理起到了很大的帮助作用，企业管理者也非常重视绩效考核工作，但是国企绩效考核的过程中依然存在一些问题，不利于提升国企绩效考核的水平，不利于企业的长期稳定发展。目前，国企在年度进行分红的过程中会根据员工的表现进行差别对待，而评判表现好坏的标准就是企业的业绩考核结果，对于结果好的给予更加优厚的奖励，鼓励他们奋发向上，对于绩效考核一般的员工不予奖励，只是通过多发放一个月工资的形式给予必要的奖励。这种奖励在一定程度上激发了员工的工作热情，但是绩效考核的结果很多员工都不是很认可，因此这种奖励不但没有充分发挥绩效考核的积极作用，反而增加了企业的内部矛盾，不利于进一步提升企业管理水平。另外，很多考核指标不太符合企业的实际情况，在实际应用中出现了问题，由于沟通机制欠缺，管理层没有发现问题，不利于充分发挥绩效考核作用。

2 国企绩效考核存在的问题

2.1 考核指标不科学

指标的科学性是保证绩效考核结果准确的基础，对于企业来说想要最终实现绩效考核的目标，就必须设置科学合理的考核指标。设置的考核指标应当与企业的发展战略目标相一致，其作为实现企业发展目标的手段之一，应做到根据不同部门的职能、不同岗位的职责设置与之相适应的考核指标。通常的考核指标设置应遵循一部分与工作直接相关，另一部分间接影响工作结果但不直接表现的形式。国企在进行绩效考核的过程中使用的绩效考核指标不是非常科学，例如：对销售部的绩效考核只设置了销售量作为绩效指标，从而造成销售人员为了達到销售数量，无视客户信誉，产品销售出去了，但是无法及时收回欠款，最终造成企业的经济效益不但没有增加，反而出现了经济损失。考核指标不科学会直接导致企业经济受损，员工盲目攀比，不利于企业的长期稳定发展。

2.2 考核方法不科学

企业在进行绩效考核的过程中，应该根据不同的绩效考核对象制定不同的绩效考核方法，只有这样才能更好地实现绩效考核的预期目标。考核方法应该根据考核对象所属的层级进行区别对待。比如：对于高级管理人员应该按照管理效益进行考核，对于基层工作人员应该按照劳动成果进行绩效考核。只有对不同的考核对象实行不同的考核方法，才能达到事半功倍的效果，实现企业绩效考核的目标。目前，国企绩效考核主要采用传统的考核方法，对销售人员根据业绩考核，对于生产部门根据产量考核，这种直接的考核方法，对于提升员工的积极性起到了一定的作用，但是也造成了员工为了实现单方面的绩效目标，不断地损害其他方面的利益，最终不但没有帮助企业获得更好的发展，反而为给企业带来很大的损失。

2.3 绩效考核结果运用单一

绩效考核结果的应用范围非常广泛，不但能够应用于企业的日常人员管理工作中，还能够有效加强企业的文化建设，提升企业的整体工作效率，降低企业的经营成本。目前，国企只有在年底发奖金的时候才会用到绩效考核结果，从而限制了企业绩效考核的应用范围，缩小了绩效考核的应用范围。

2.4 缺乏绩效沟通

绩效沟通是企业绩效考核的核心，它关系着绩效考核的成败，如果在绩效考核的过程中企业不能进行有效的沟通，那么考核结果的准确性与真实性都令人难以置信。国企在进行绩效考核的过程中不注重绩效沟通，很多的考核标准与企业的发展目标、发展规划都不适应，从而导致企业的绩效考核虽然准确，但是不能够为企业经济效益提高以及企业长期稳定发展提供帮助。在国企内部，没有设置必要的沟通机制。如果在绩效考核中，普通的员工对于绩效考核有意见，没有一定的渠道上报到总部的人力资源部门，从而人力资源部门制定的绩效考核办法主要体现的是总部人力资源部门的想法，无法很好地适应企业的实际需要，对于提升员工工作积极性的作用不大。因此，企业在缺乏绩效沟通的条件下进行绩效考核是没有现实意义的。

3 国企绩效考核工作的改善对策

3.1 科学设计考核指标与考核标准

从表面上看，国企的绩效考核指标虽然包括了综合、技术、财务、营销、安全和物资成本等，看上去很全面，但实质上却简单和笼统。所有国企下属部门都套用同一套考核方式与考核指标，从而导致此类考核指标无法与各个部门的工作职能与工作重点对应，并且与各个部门的战略指标不贴合。虽然标准较多但是并未细化，体现比较模糊且非量化，缺乏可操作性。国企内部的绩效考核指标及标准设置不明确，在具体的考核过程中无法通过指标对相应的人员进行科学评价。所以企业管理者应该加强考核指标量化。例如：国企人力资源部门应该制定明确的考核标准。对于生产部门的员工，如果一个月内一个人的工作量达到了100个以上即为优秀。如果表现特别突出，每个月能够实现150个以上的产量，那么就应该认定这个员工为特别优秀。针对优秀员工，企业应该制定一定的奖励政策；对于特别优秀的员工应该制定更加优厚的政策，以此提升工作人员的工作积极性，不断提升绩效考核的效用。

3.2 优化绩效考核方法

360度绩效考核的考核者应该从国企内部及外部各个层面选取，从而就可以避免从某一个单一角度出发做出的观察和判断所产生的片面性，进而可以获取无论在数量上和质量上都更加理想的考评信息，也可以有效避免因个人偏见所产生的错误评判，导致考核成绩中存在不公平的因素。

3.3 多渠道应用绩效考核结果

国企应充分发挥绩效考核的作用，不仅是作为考核职工年终奖的发放依据，合理发挥绩效考核作用且多渠道运用绩效考核结果，可以充分调动员工的工作积极性。同时，国企可将薪酬结构调整为固定和变动两部分，固定工资包括基本工资和岗位工资，变动部分包括月度绩效和年度绩效，月度工资与月度考核挂钩，年度工资与年度考核挂钩能够使激励更加到位。员工绩效工资基数、部门当期绩效得分和部门绩效工资总额可以作为年度評优的参考依据。国企可以将每年的年度绩效考核排名、每年的优秀集体，从国企各部门绩效考核排名中选取，年度优秀员工也从各部门内年度绩效排名前列者选取，并给予表彰和激励，从而可以充分提高国企员工对绩效考核重视程度，充分调动员工的积极性。国企可以制定相应的政策和制度，将绩效考核的结果与职称、学历同样作为任职参考条件，例如需满足相应绩效考核成绩才允许升职、加薪等，以此提高员工对于绩效考核的重视程度。此外，国企要将绩效考核作为企业内部员工培训的依据，通过参考绩效考核成绩发现员工不足，针对员工不足制定与之相适应的培训计划与课程，做到有针对性地提高员工绩效成绩，进一步将员工绩效成绩与员工培训机会挂钩，达到进一步提高员工工作积极性的目的。

3.4 重视绩效反馈与绩效沟通

上级与下级对于制定的绩效目标在实现过程中进行持续不断的沟通过程，就是绩效考核实际进行的过程。从绩效目标制定开始实施，到实现绩效目标，管理者与被管理者都要保持沟通，从而才能实现双方都认可的绩效目标。所以，企业经营管理者不管在设定目标阶段，还是在目标绩效执行阶段，都应该注重沟通与反馈，进而建立合理的沟通反馈考核机制，确保绩效表现在考核过程中被实时记录，使绩效考核结果有据可查、有据可依，从而能够使评价考核结果更加客观。

主要参考文献

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[4]胡劲松.绩效管理从入门到精通[M].北京：清华大学出版社，2015.