转型时期高校组织柔性管理概论

摘 要：在高等教育大众化时代，高校面临着前所未有的竞争和挑战，众多高校为了应对竞争而面临着转型。在高校转型过程中，如何加强高校的组织管理是转型高校稳固定位的首要问题。文章从柔性管理的特点和转型高校的特性出发，对转型时期高校组织的柔性管理进行了比较全面的阐述，以期对转型时期的高校组织管理有借鉴作用。

关键词：转型时期；高校组织；柔性管理

中图分类号：G647 文献标识码：A 收稿日期：2018-07-31

作者简介：赵春宇（1971—），女，满族，黑龙江哈尔滨人，助理研究员，硕士研究生，研究方向：教育管理。

科学意义上的柔性最初来自柔性制造系统，Mandalbaum将柔性定义为制造系统应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力。本文将柔性定义为一个事物对外部环境的变化做出反应并且通过自我调整来适应环境的能力。

传统的刚性化的组织在过去相当长的时间内对高校的发展起着促进作用，但随着社会的快速发展，组织与外部环境的联系越来越密切，组织内部各种资源的有效整合也对刚性组织结构提出了挑战，刚性组织的弊端也越来越明显。组织柔性能够快速适应内外部环境的不断变化，从而实现组织的可持续发展。因此，柔性管理的实施成为转型时期的高校组织管理的必然选择。

一、转型时期高校组织柔性管理的问题分析

我国高校转型目前处于摸索阶段，在组织柔性管理方面存在以下几个问题：

1.组织结构方面

高校的转型同时也伴随着高校组织结构的调整，但是高校由于自身资源的限制，转型时期的组织结构仍然采取传统的科层式的组织结构，这不符合组织柔性管理的要求，限制了高校教师积极性的发挥。

2.组织内部的学习机制方面

学习分为自我学习和组织学习。自我学习是高校教师自我提升的一种方式，但是很大程度上受到个人兴趣爱好的限制。转型时期的高校未能在组织内部建立起有效的学习机制和信息共享机制，导致教师之间的沟通不畅，不能有效地利用组织内部知识来提高自身的水平，无法发挥组织柔性管理效能。

3.权力过度集中方面

高校由于长期以来采取的都是高度集权的组织结构模式，致使组织内部的高层领导具有强烈的权力欲望，虽然高校已经意识到转型时期需要对权力进行下放，但是潜意识里仍然有着深深的权力情节。另外，基层教师长期以来已经习惯接受领导和指挥，导致未能培养出决策的能力，即使权力下放，教师由于素质水平的局限性，仍无法有效行使权力。

二、转型时期高校组织柔性管理影响因素

1.环境因素

随着社会的发展，高校组织与环境的联系也越来越紧密。目前，高校正面临一个急剧变化的环境，因而对组织柔性的要求也越来越高，虚拟化、扁平化的组织结构已经成为一种新的趋势。

2.战略因素

战略是关系组织发展全局的重大谋划，艾尔弗雷德·钱德勒指出“组织战略的变化先于并导致了组织结构的变化”，即组织的战略决定组织的任务，从而影响组织柔性。随着高校所处环境的变化，组织柔性对战略的影响是至关重要的。高校在制定战略目标的同时要贯彻柔性的理念，从而在运营过程中表现出较强的柔性，以应对不断变化的外部环境。

3.组织结构

组织结构是指一定数量的个体为了完成某种目标，通过明确的权责划分和清晰的层次结构所构成的一个完整的、系统的有机整体。现代意义上的组织结构强调组织是一个开放的系统，与所处的环境密不可分，组织结构包括管理幅度、专业化程度、分工形式、集权程度和关键职能、规范化程度。

三、转型时期高校组织柔性管理评价指标体系

在構建组织柔性管理评价指标体系过程中，既要考虑到不同指标之间不能存在重叠或者是因果关系，还要能够全面反映转型时期高校组织柔性的特征，并且能够进行测量。高校的柔性管理可以从组织结构柔性、组织人员资源柔性、组织过程柔性、资源柔性以及创新柔性五个维度来对组织柔性管理评价体系进行构建。

1.组织结构柔性

组织结构柔性评价指标包括管理幅度、专业化程度、职权和职责、规章制度和文化规范。

（1）管理幅度。当人数一定时，管理幅度和管理层次成反比关系。管理幅度小而管理层次多的结构为直线式结构，反之则成为扁平结构。管理幅度是组织柔性的一个重要影响因素，合理的管理幅度会促进管理效率的提高，同时也表明该组织柔性适度。

（2）专业化程度。提高专业化程度，在一定程度上能够提高教师对本职工作的熟练程度，提高工作效率。但是过分强调提高专业化程度，则不利于调动教师的工作积极性，甚至导致教师产生消极怠工的情绪。

（3）职权和职责。职权是管理职位所固有的发布命令以及保证命令得以执行的权力，职责是一种责任。职权有直线职权和参谋职权之分，职责分为执行职责和最终职责。其中，执行职责是指可以随着职权的下放而下放的权力；最终职责则必须由管理者承担。

（4）规章制度。这是一种由组织的权力部门根据组织日常经营活动制定的、用以规范教师行为的正式条文。规章制度可以确定组织结构的构成要素。规章制度正规性越高，其机械程度越高，组织柔性也就越小，反之则亦然。

（5）文化规范。文化规范是组织在长期工作环境中形成的知识体系、价值观念等非正式的规范。组织文化是组织最本质的精髓，具有极强的排他性和持久性，对组织柔性有着间接影响。

2.组织人员柔性

（1）学习能力。为了更好地应对转型时期高校工作的变化，教师需要不断扩充知识面，扩大工作范围。高校竞争优势的唯一来源是不断地学习和持续地创新。因此，教师的学习能力和知识累积能力越强，解决复杂问题的能力也就越强。学习能力也是柔性组织对成员的内在要求。

（2）高素质人才的比例。高素质人才是指同时具有相对较高的学历和较为丰富的工作经验的“双师型”或“三师型”教师。教师需要具备较为全面的知识和技能、较高的综合素质，通过有效学习以应对迅速变化的环境。高素质教师所占的比例越高，组织适应环境变化的能力就越强。

（3）部门负责人的能力水平。部门负责人的能力高低在很大程度上决定了该部门工作开展的顺利与否。在高校的转型时期，不确定性因素增多，管理范围进一步扩大，这对部门负责人的能力在技术水平、沟通协调能力等方面提出了更高的要求。组织柔性在很大程度上也反映了部门负责人的领导和创新能力。

（4）组织成员流动科学性。人才的合理流动是高校组织持续生存的基本保障。优秀人才的流入，能够为组织注入新鲜的血液，增强组织活力。此外，在组织内部建立合理有效的竞争机制，促进组织内成员的优胜劣汰，保持一定的流动性有利于合理配置组织内部的人力资源。

（5）组织和谐度与凝聚力。组织是一个有着共同目标的系统，组织成员团结一致、为了完成组织目标而相互配合，充分发挥系统“1+1>2”的功能，组织柔性对团队的和谐度和凝聚力也有相当高的要求。

3.组织运行过程柔性

（1）组织管理的科学性。管理是一门科学，科学的组织管理与组织对环境的适应性密切相关。组织应该采取科学的管理方式、规范的管理流程，构建扎实的组织管理基础，从而提高组织的管理水平和柔性水平。

（2）有效沟通程度。高校的日常运行是一个较为复杂的过程，各个部分之间既相互独立，又相互联系。高校组织应该做好基础的管理工作，建立有效的信息传递渠道，使得组织的信息能够在各个部分之间进行有效的传递，从而提高组织的柔性。

（3）非正式沟通的频繁程度。组织成员在正式的工作关系之外，在组织内部进行感情等的交流，既有助于提高组织的和谐度和凝聚力，也有助于知识在组织成员之间的共享，从而提高组织绩效和组织柔性。

（4）决策柔度。决策柔度是高校组织在决策责任、参与程度、互动决策过程与方法上的柔性，即让组织成员在参与决策的过程中，其决策方法、决策程序等能够随环境变化而调整，促进决策程序和参与决策的途径多样化。

4.资源柔性

（1）人力资源的丰富程度。高校组织中很多工作涉及多部门人员的相互合作，组织内部不同的职能部门参与到各类工作中，导致组织内部的边界越来越模糊，因此，组织内人力资源的丰富程度对组织柔性也有一定的影响。

（2）从组织外部获取资源的能力。转型时期的高校组织需要对组织内部的资源进行有效的权衡，还要与其他组织进行有效的产学研合作，获取互补优势。因此，高校组织从外部获取资源的能力是衡量组织柔性的重要指标。

（3）信息化程度。转型时期高校组织面临的环境较复杂，信息化为高校日常工作的有效开展提供了一个良好的平台，在时间和空间上为组织实现有效的沟通提供了条件，还拓宽了决策者的思维空间，使决策过程更具科学性。

5.创新柔性

（1）创新积极性。创新是高校组织可持续发展的动力，也是组织获取持续竞争优势的唯一来源。应用型高校的教师应该培养自身的主动创新意识，并积极参与高品质的创新过程，在组织内部营造出有利于创新的氛围。

（2）创新能力。创新能力包括技术创新能力和管理制度创新能力。不断提高组织的创新能力，有利于提高组织合理配置资源的水平，产生更好的整体效益，进一步促使组织核心优势的形成与稳固。

（3）知识、技术的融合能力。高校组织在运行过程中需要处理多学科交叉、多技术融合的问题。组织通过不断的学习来获取知识，且在实践中运用知识，促使知识转化为技术，从而使科学技术真正地转化为生产力。

（4）团队学习机制。传统的高校组织对教师采用的是标准化的训练，专业化程度较高，使得组织成员很难通过组织学习来进行知识的更新。柔性组织结构需要建立一个有效的团队学习机制，促使知识在组织内部进行有效的共享和积累。

四、高校组织柔性管理的几点建议

1.树立“以人为本”的柔性管理理念

把人作为高校组织中最重要的资源，处于组织管理活动的核心，起主导作用。围绕如何充分利用和开发高校组织的人力资源，实施以人为本理念中的依靠人、尊重人和发展人的策略，从而实现组织整体目标和成员个人目标。其中，依靠人就是在高校的人才培养、科学研究等活动中，倡导“人的价值高于一切”的观念，承认教师在高校发展中的主体地位，建设以尊重、信任、创新为核心的组织文化，营造公平、自由、开放的工作氛围，培养教师的归属感和成就感；尊重人是指尊重高校教师人格的独立性、做人的尊严和应有的权利，通过换位思考的方式考虑教师提出需求的合理性，还需要给予教师充分的信任，鼓励其参与学校管理；发展人是人本管理的核心和最高目标，通过构建學习型组织和多维培训机制来实现教师的全面发展，以满足高校发展的需要。

2.建设扁平式服务型的高校组织结构

传统的层级式的刚性组织结构难以满足经济社会的高速发展和转型时期高校管理的需求，因此需要引入适应我国教育体制变化、强调柔性管理的扁平式服务型组织结构。扁平式组织结构，通过打破高校组织各层级、各职能部门、各院系之间的界面冲突，鼓励组织成员交流与合作，培养“团队精神”，以优化组织管理层次，减少信息传递的环节，提高组织成员之间的沟通效率。此外，高校组织还需要考虑高校教师的自主性、创造性特征，从传统的将教师作为管理对象，转变为将教师作为服务对象，对教师充分授权，为其工作和发展提高必要的支持和服务，使其能够从日常繁杂的事务中解放出来，集中精力于教学与科研工作，从而提高组织效率。

3.采用先进的信息手段辅助管理

采用先进的信息技术手段，有利于信息在高校内部的传递和共享，使得高校的信息资源得到更为有效的配置。这样可以减少工作程序，免去逐层逐级汇报的麻烦，进而使得工作效率得以提高。一方面，建立高校柔性管理信息库，实现资源共享、数据互通；另一方面，通过开发和完善高校办公自动化系统以及各类专业信息系统，实现高校柔性管理的规范化和数字化。

4.建立和谐的组织文化

文化是高校的精髓和核心竞争力。高校要建立以人为本的组织文化来引导、激励高校教师的积极性和创新性。营造一个公平、尊重、互助的组织环境，一方面需要在组织内部形成良好的合作关系，促进成员之间和谐互助；另一方面，学校领导要给教师创造一个公平宽松的工作氛围，给予教师充分的信任，培养教师的责任心和事业心，实现教师的自主管理，将组织柔性管理真正落到实处。

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