中小出版社自营渠道建设探究——以华东理工大学出版社天猫旗舰店为例

◎ 王 雪 付远山

随着近几年网络渠道陆续开放第三方销售平台，加之天猫、微店、社群的销售力量凸显，出版社自产自销的自营销售模式成为可能。中小出版社囿于自身规模，在传统渠道的议价能力方面往往不占优势，所以在自营渠道建设上更具动力。华东理工大学出版社（以下简称“华理社”）近几年一直在不同平台尝试自建渠道，其中天猫旗舰店自2015年3月开设以来，发展日趋稳定，销售业绩稳步增长，在品牌塑造、读者互动、营销推广、员工锻炼等方面亦有提升。华理社建设天猫旗舰店伊始就有诸多天然的优势可以利用。作为全新的销售模式，天猫旗舰店也必然面 临诸多问题，如团队建设、流程管理、渠道冲突等。为保证自营渠道的健康发展，华理社须处理好各类日常和突发的内外关系问题。

一、合理利用出版社资源

自营渠道经营自己的产品，所以无论产品卖点、生产进度抑或营销方案、增值服务，自营渠道都可以把握得更为精准。

一是对于产品上架时间与上架品种的精准把握。因为省略了物流环节，自营渠道可以根据出版进度，做到新品的准确预售和上架，对于非常销品种亦可根据需要随时上架销售。对于时间性要求较强的图书，自营渠道优势更为明显。同时，自营渠道可以根据销售需要和库存变化随时调整上架品种，此优势在销售尾部品种和应对突发市场需求方面更为明显。

二是对于渠道营销策略的精准把握。作为内容提供者，出版社可以通过自营渠道深层次发掘自有产品的特性、卖点，更加自由、有效地开展一系列营销活动。华理社通过和生产部门的制度约定，对于重点新品，在旗舰店上架之初就由编辑和运营一同制作完成头图、搜索词和详情页等基础信息，并初步确定不同阶段的渠道营销方案。对于畅销及常销品种，编辑与运营也建立了实时沟通机制，及时改善页面信息，并根据销售的波峰波谷配以合适的营销活动。

三是对于增值服务的精准把握。增值服务对提高读者的黏性尤为重要，也是读者最为关心的内容之一。增值服务的内容很多，和一般渠道商赠送实物相比，自营渠道可借助出版社各类资源向读者提供形式更多、更贴近读者需要的非实物类增值服务，如针对性答疑和线下会员活动等。依托于图书及内容本身的增值服务是出版社独有的，应充分利用。通过此类服务与读者建立起的联系，既利于读者黏性的增强，也可将收集到的读者信息反映于生产环节中。如日语考试类图书是华理社的特色产品，天猫旗舰店在销售此类别图书时，就增加了读者答疑服务。针对读者反映的问题，编辑轮流值班，现已做到对大部分问题的实时解答。此方式不但拉近了出版社与读者的距离，同时也为后期二次营销提供了很好的受众基础，而且因为能和众多读者产生直接互动，编辑在今后的产品开发中也大受裨益。

二、妥善处理自营渠道与常规渠道关系

尽管自营渠道发展迅速，但常规渠道（特指与自营渠道在同一平台运营的渠道，如渠道商开设的天猫店，下同）仍然具有独到的优势，如丰富的销售经验、特有的销售通路、在某一类别产品上的聚集效应等。对于大部分中小出版社来说，无论从总体销售规模还是产品覆盖范围考量，渠道商控制的常规渠道仍然是主要销售途径。当然，自营渠道和常规渠道并非单纯的竞争关系。自营渠道应该具备多重身份，其核心目的是促进同一类别客户的共同增长，使出版社在对应平台的销售达到最佳。

首先是合理的价格体系。合理的价格体系是自营渠道与常规渠道和谐共赢的前提。自营渠道切不可利用成本优势，主动扰乱价格体系，尤其是对于市场上销售已经比较稳定的产品，自营渠道作为后进者，更要审慎考虑销售价格。合理的价格体系并非一成不变，针对不同类型、不同时期的产品，出版社需要分别制定规则。

其次是公平的竞争环境。公平的竞争环境可使自营渠道与常规渠道可持续地良性发展。除到货速度等客观因素外，出版社在其他方面，尤其是对销售会有直接影响的因素上，应尽可能给常规渠道以同等待遇。当然，公平并不完全意味着相同、统一、平均。保护好优质客户也是公平竞争的体现，如华理社的一家常规渠道客户在销售《人间失格》一书时，其销售数量远超过其他店铺。在偶发库存不足的情况下，4家天猫店（包括旗舰店）同时提出了补货申请，华理社销售部门并没有遵照平均分配甚至按量分配的原则，而是在估算好这家客户的销售数量、保证其不断货的前提下，再对剩余库存进行分配。虽然造成包括旗舰店在内的另外3家店铺断货，但对于这家重点客户，华理社保护了自己之前所做的努力。

再次是良好的交流机制。中小出版社建设自营渠道的初衷理应包括服务常规渠道商，如产品卖点的提炼、各类页面的制作分享、帮助渠道商解答产品疑难问题等。基于这些互惠互利的合作关系而非仅仅销售上的竞争，自营渠道和常规渠道之间的顺畅沟通才会成为可能。良好的沟通机制有助于收集来自各方的有效信息，将自营渠道的产品理解力和常规渠道的运营能力相结合，总结出更有效的营销方式。

三、有针对性地做好制度和团队建设

对于多数中小出版社来说，自营渠道属于新兴渠道，所以必然需要面对全新的岗位设置、制度建设和团队建设问题。和大型出版集团一开始就具有详细规划和大规模投入不同，中小出版社在自营渠道创建初期，一般不具备设立完整团队的条件。而随着规模扩大，适时调整专业化分工则有助于提高效率，促进自营渠道的健康发展。在岗位裂变的同时，相应的流程制度及考核方式也应及时完善。

一是岗位设置。在预设置岗位阶段，除店长、美编、物流等必要环节需要设置岗位外，中小出版社还应结合出版社实际情况，参考对旗舰店的短期预期等因素。待店铺正常运营、订单量稳定后，流畅的工作流程就成为关键。此时的岗位设置应针对保证良好的店铺购买体验进行。随着华理社在其他自营渠道的尝试越来越多，在物流和客服环节会经常出现与天猫旗舰店共享资源的情况。为提高工作效率，充分发挥员工的潜能，华理社有时需要跳出天猫旗舰店而从整个自营渠道层面对各岗位进行优化重置。

二是考核机制。华理社对天猫旗舰店团队一直都采用以利润提成为导向的考核办法，同时为不同岗位设置了更为详细的考核细则，方式仍以利润提成为主，考核周期分别为月、季、年，辅以计件制和计时制考核。

随着各类平台如雨后春笋般出现，中小出版社越发意识到自营渠道的不可或缺。在建设自营渠道的过程中，需要考虑的问题已不仅仅局限于销售本身。为创造良好的发展氛围，恰当地处理内在、外在关系尤为关键。中小出版社在探索过程中更应结合自身情况，勤于思考交流，适时改变。