走出权力交接困境

柏立团

一家企业，在努力做大做强存活下来的同时，也必然想着如何代代相承、代代接力，如马云所说希望阿里巴巴活过三个世纪。在激烈的商业竞争中，企业家的关注点绝不能仅仅停留在生产经营的层面上，对人才培养和企业最高权力交接事宜早做谋划，以应对不测风险。

凡事预则立，不预则废。调查显示，中国目前民营企业500强的掌门人平均年龄为46岁。未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。

如同飞机的引擎在空中突然熄火，突如其来的意外事件所导致的掌门人空缺，常常会令企业措手不及，陷入困境。若企业不想因现任掌门人的退位或意外而陷入困境，企业应该提早关注最高权力交接问题。

权力真空“黑天鹅”

今年1月30日，在浙江上虞一家五星级酒店，当地知名企业金盾股份董事长周建灿坠楼离世，时年55岁。周建灿是金盾股份所属浙江金盾控股集团的创始人。金盾集团（名下拥有包括金盾股份在内的十余家公司）是国内外先进能源装备系统供应商，其产品制造、服务在业内具有很高的知名度，多项生产技术国内领先，在国内外都有相当的市场占有率，是有市场竞争力的产能优势企业。作为董事长、实际控制人，周建灿的突然离世将金盾集团及所属公司推上了风口浪尖，历经各种波折，陷入困境。

金盾股份作为上市公司，由于遗产继承人无法妥善处理周建灿、金盾集团及相关企业目前面临的债务问题，无法通过继承并保留股份成为公司新的实际控制人，公司不得不向公众发布风险提示，并停牌四个月，复牌后股价仍然波动异常。公司也因此卷入诸多诉讼之中，对公司正常经营及市场形象造成诸多负面影响。而金盾集团的另外六个子公司更是从此被宣布破产重整。

无独有偶，海鑫钢铁集团董事长李海仓在2003年突遭枪杀。仓促间，其22岁的儿子李兆会被迫中断留学生涯回国，旋即“黄袍加身”，最终在11年后败光资产100亿的企业。

青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器……已经有太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。

数据显示，未来10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。考虑到民营企业对中国经济的贡献，“接班潮”来临之际，如何避免由于类似黑天鹅事件对企业经营造成严重困扰，确保企业权力的顺利交接，已经不仅仅是每一名企业家所应该慎重思考并预先安排的事项了。

子承父业的家族难题

对全世界的传统民营家族企业来说，子承父业（或家族近亲传承）一直都是家族企业的主流传承模式。但是，随着时代的发展，越来越多的民营企业主的子女不乐于接班。

调查显示，仅有18%的“第二代企业家”愿意并主动接班，有多达82%的“接班人”不愿意、非主动接班，其重要原因是他们看到太多父辈们的辛苦与无助。另外，二代们往往更加钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、VC（风投）、PE（私募）等投资方式兴趣浓厚有关，而对创办实业、成本控制、精细化管理等兴趣不足。

6月底，福耀玻璃董事长曹德旺证实，其子曹晖已经被说服接班，未来将会成为福耀集团的董事长。至此，福耀集团的接替、传承问题烦恼初步解除。在企业接班问题上，曹德旺的福耀集团并不是个例，而是悬在目前大部分民营企业头上的达摩克利斯之剑。

当然也不乏能力不足，被动接班，接了班的也有把公司搞破产了的，如海鑫钢铁的接班人李兆会。

在西方，家族传承同样是家族企业代际传承的必由之路。欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起，例如IBM创始人老托马斯？沃森的儿子小沃森，从基层推销员做起。

近二十年来，欧美商业环境、现代企业制度比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人不再参与企业管理，只收取股息红利。也有的家族企业会建立一个律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过托管，类似中国古代帝王的“托孤”。

而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权，这给了接班人极大的压力和挑战。

中国职业经理人市场不完善与中国的诚信文化的土壤缺失有关，另一方面和職业经理人的专业发展水平不够有关，专业的职业经理人人才不够多；此外，在职业经理人与企业家之间，合作关系过于随意性，口头性，缺乏契约约束，这种不确定性，最终降低了职业经理人的效用。

曾经围绕着国美黄光裕与陈晓之间的战争也对中国职业经理人发展造成不小的后续影响。陈晓以一个职业经理人的身份，联合外部资本，玩弄大股东于股掌之间。这可能会让别的大股东、企业家，从此对职业经理人心存芥蒂，从而影响到中国职业经理人未来的发展之路。

企业家找职业经理人本是在自己能力、精力顾不过来的时候，借以支持企业更大的发展。但职业经理人各种损害公司的利益行为，甚至最终使大股东丧失控制权的风险常见诸媒体，从而给职业经理人制度带来较多负面影响。因而，在目前环境下，“家族传承为主，职业经理人为辅”是家族企业普遍采用的传承策略。

阿里、华为的“禅让制”

中国的传统民营企业控制权集中，接班人问题上主要是选才问题。而科技互联网企业由于其产业固有的特点，在发展过程中经历多轮融资、股权激励等原因，创始人股权比例不断地稀释，因而难有实质控股权的股东。依赖于创业过程中积累的威望形成的第一代领导人，逐渐面临着即将退休的局面。因此，如何平衡资本制衡资本，谁能在未来接班、如何设计传承制度在内的组织架构显得更为棘手。

阿里巴巴、华为、联想等企业根据自身情况，采取了不同的传承策略。

马云在9月10日对外公布其一年后将卸任阿里巴巴集团董事会主席，由现任CEO张勇接任董事会主席一职。马云深知自己不可能陪伴阿里102年，而且资本稀释可能导致控制权旁落。为了百年阿里这个目标，也为了一手创立的企业在自己的看护下成长，马云与团队建立了一套合伙人制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，用以解决企业传承发展的难题。

2010年确立的阿里合伙人制度，正是阿里企业传承制度的核心，它不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不完全等同于双重股权架构。

在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。阿里合伙人制度，其主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化，确保核心创始人及管理层不因股份稀释而对公司失去控制权。

阿里合伙人制度并未固定人数，名额将随着成员变动而改变且无上限，除马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人的地位与其任职有关，一旦离职则退出合伙人关系。

新增合伙人（必须符合合伙人在阿里工作满5年，持有公司股份且有限售要求，要对公司发展有积极贡献，还要高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件）由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，并经过1年的考察期后才正式加入。合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。

阿里合伙人的提名权和任命权可视作阿里创始人及管理层与大股东协商的结果，通过这一机制的设定，阿里合伙人拥有了超越其他股东的董事提名权和任免权，控制了董事人选，进而决定了公司的经营运作，确保公司创始人团队不因资本稀释而失去控制权，确保权力得以顺利交接。

轮值制度是华为为解决传承问题而采用的另外一种策略。2018年，华为进入了轮值董事长的时代。自2004年以来，轮值制度一直被华为用来培养年轻一代，用来遴选接班人。至今，华为经历了三个阶段的轮值：轮值COO-轮值CEO-轮值董事长。这一模式的产生和选用，与创始人任正非的创业经历、华为的股权结构和企业文化有非常紧密的联系。

轮值董事长实际上是华为在轮值制度演变过程中对高层管理人员的进一步提升和放权，也是任正非在为自己挑选合适的接班人而迈出的下一步。

在联想的核心领导交接上，柳传志一直把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。柳传志采取的是“赛马制”，即以跑马选帅的方式，通过PK选拔，最后优中选优，决出最后的核心接班人。

当时进入柳传志视野的有三个人，分别是孙宏斌、杨元庆和郭为。联想一贯讲的是赛马中识别好马，光练不说是傻把式，光说不练是假把式。柳传志采取“分槽喂马”的方式，把他们这三匹相中的马放到不同的位置上培养他们、锻炼他们、考察他们。最终，杨元庆在最后的竞争中胜出，他分到了联想的核心业务，而郭为则领走了IT服务，另起炉灶成立了神州数码。柳传志在将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，“双保险”之外，又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，已然形成了联想系的接班人体系。

上述接班方式虽然各有不同，但本质上属于“禅让制”。一个不可回避的现实是，在中国科技互联网行业，创始团队组成的管理层持股被稀释而逐渐丧失控制权的企业不在少数。ofo、搜狗、去哪儿网都面临这种传承困境，而没有二号人物的京东、小米、百度等同样面临接班人之困。

在国内职业经理人市场高度不完善的情况下，在内部尽早培养并形成人才梯队，选择熟悉企业文化并对企业价值观认可的内部人作为替代者可能是科技互联网企业的最优选择。

如何走出接班人困境

对家族企业来说，最传统也最理想的还是子承父业、身体力行。在国内职业经理人市场高度不完善的情况下，在内部尽早培养并形成人才梯队，选择熟悉企业文化并对企业价值观认可的家族内部人作为替代者可能是大多数家族企业的最优选择。

目前多数国内家族企业在传位给第二代时，都效法了这种方式。在二代完成学业或者在外部历练数年后，进入企业，在一代的扶持下，接受系统的培养磨练，熟悉企业业务，深刻理解企业文化和自己肩上的责任，通过努力工作鍛炼并提升自己的能力，并逐渐组建自己的人马，也逐渐收服一班老臣，最后顺利完成一代退位二代全面接手。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。

而对于那些无法交接给二代的企业，或许也可以通过职业经理人来过渡或作为备选方案。只是由于中国职业经理人发展时间短，机制尚存在缺陷，选择职业经理人需要更慎重。

红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次表示：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人。

对于那些科技互联网行业等股权比较分散的企业，选择熟悉企业文化并对企业价值观认可的内部人作为替代者可能是最优选择。如阿里巴巴的合伙人制度，IBM的长板凳计划等。无论采取哪一种模式，企业家都应尽早建立内部人才培养机制，尽早培养并形成人才库，选择熟悉企业文化并对企业价值观认可的内部人，通过机制确保权力的顺利交接，避免陷入接班人困境。

作者系上海大邦律师事务所合伙人