基于ARIS构建中烟工业公司业务流程管理系统

华勇

红塔烟草（集团）有限责任公司，工艺质量部，云南省玉溪市红塔区红塔路118号 653100

卓越的流程体系造就卓越的企业。从流程的角度看，一个企业就是一个相互关联、网络化的流程体系。流程体系的优劣决定了企业的战略落地情况、运营效率、顾客满意度等方面的水平高低。局部业务流程的优化，并不能带来流程的全局优化。要想从企业全局的高度对业务流程进行系统性的组织管理，必须要有信息化平台作支撑，统一流程的形式化描述（这种形式化的、计算机可处理的方式就是流程建模），必须全面梳理企业业务流程，面向企业全局流程建模，管理企业流程体系。目前出现了许多业务流程建模方法[1]，应用在局部流程建模上有了很多研究成果[2-5]，因为整个企业是个极为复杂的大系统，还没有企业流程体系建模的研究成果。

我国烟草行业的省级中烟工业公司，下属直属单位、专业公司、卷烟生产厂等，各单位、各管理体系之间，管理边界、管理接口、管理环节非常复杂，外部的市场压力加大、环境变化加快，流程管理存在疲于应付的状况。其内部的各种工作流系统（例如ERP系统、MES系统、OA系统、EP门户系统等），各自进行流程建模，信息系统中的流程管理存在缺乏全局性、分散管理、标准不一的情况。这些系统中的流程，以及系统外不能计算机化运行的人工流程,需要系统性的集中管理，但缺乏专业化管理平台。红塔集团是大型烟草工业集团公司，信息化应用覆盖生产经营管理的全过程，全面支撑企业业务发展，全面融合企业业务价值创造。在信息化发展能力支撑下，红塔集团多年来不断进行业务流程优化、业务流程再造，建立了基于ARIS的专业化的业务流程管理平台，探索业务流程管理的方法。下面以红塔集团为实例，对构建中烟工业公司业务流程管理系统进行研究。

1 流程体系建模方法

1.1 梳理流程

由于资源的制约，不可能把整个企业的所有流程都囊括在系统内。首先要找出核心业务和端到端流程。核心业务比较容易理解。端到端流程与传统管理关注的职能流程不同，职能流程解决的是分工问题，而端到端流程是企业全局脉络，是工作目的问题。

图1 端到端流程梳理示意图Fig.1 End to end flow judgment

“端到端”的两个“端”分别指组织外部的输入点和输出点。企业的这些输入点或输出点包括消费者、客户、供应商、政府机构、行业管理机构等等，端到端流程体现了自“需求发起”到“需求关闭”的一系列有序过程。端到端流程，往往涉及多个部门的协同工作、涉及多个系统的数据交换。梳理核心业务和端到端流程，要理解分析企业的现有流程，结合信息系统和实际运行的数据，去掉多余活动，理清职能职责，缩短流程周期，降低运作成本。

1.2 设计企业流程体系框架

所有的核心业务和端到端流程梳理出来后，要进行企业流程整体谋划。要确定这些流程之间的关系、相互作用，设计企业流程体系框架。当前应用较为广泛的流程分类框架有美国生产力与质量中心的APQC流程分类框架、普华永道的全球最佳实践流程分类框架、国内AMT王玉荣的流程分类等。目前所有的流程框架的流程分类采用二分法或三分法[6]。不同行业和企业，如果运行体制和机制有较大的差异，那么其流程体系框架会有较大差异。目前没有可以参考的烟草行业企业流程体系框架。

1.3 构建流程体系模型

流程图是一种传统的流程描述方式，如何从流程图到流程模型？ARIS（Architecture of Integrated Information System）集成信息系统结构是德国Saarland大学August-Wilhelm Scheer教授提出的一种面向流程的模型结构。ARIS采用一种高度集成的方法，从组织、功能、数据、产品（服务）四大要素进行多维度建模，企业有关部门对这四大要素一次建模，其他部门便可引用和共享这些信息。四大要素进行整体关联就形成流程模型，将企业各种活动和相关资源按流程管理起来。ARIS房式结构建模方法如图2所示。

图2 ARIS房式结构建模示意图Fig.2 ARIS room structure modeling

其中的关键就是要建立流程各节点和各要素的有机关联，这需要企业各部门统一规范建模语言，统一界定流程各要素，整体共享模型，整体关联模型。

最后，运用统一规范的建模语言（建模标准），进行核心业务流程建模，并且在企业流程体系框架的指导下，统一企业各单位业务流程的描述层级和范围，统一业务流程模型布局，分类、分层、分段构建流程体系模型。流程体系模型是业务流程可视化、业务流程模拟、业务流程优化、业务流程绩效管理等等业务流程管理系统应用的基础。

2 以红塔集团为例，研究中烟工业公司业务流程管理系统的构建

2.1 搭建ARIS平台系统

ARIS平台系统是典型的三层架构。客户端软件工具，可以在本地安装单机应用，也可以在浏览器中基于Web调用服务器的相应组件运行。红塔集团的业务流程管理系统软件构成如表1所示。

表1 红塔集团业务流程管理系统的软件构成Tab.1 Software composition of Hongta group BPMS

搭建业务流程管理系统时，根据管理需求与有关系统集成。例如红塔集团的SAP ERP系统业务流程管理存在“两张皮”的问题：随着企业的改革和发展，组织机构、管理模式不断发生变化，ERP系统内实现的业务流程和系统外人工维护的海量的业务蓝图文档，不一致越来越严重。业务流程管理系统要解决这个问题，需要与ERP系统进行集成，使流程模型与ERP系统内的业务流程动态保持一致。SLM是ARIS与SAP间的桥梁。ARIS与SLM的集成和同步，是将ARIS中的ERP流程模型同步到SLM中，或将SLM中的ERP流程结构同步到ARIS中，同步内容包括项目、场景、流程、流程步骤、事务代码等，ARIS流程模型与SLM的流程结构对应关系如图3所示。

图3 ARIS与SLM的流程结构对应关系Fig.3 Corresponding relationship between ARIS and SLM process architecture

为实现ARIS与SLM双向同步，ARIS服务器上须安装SAP Java Connector组件，支持Java组件与SAP系统之间通讯。客户端安装ARIS for Solution Manager插件。业务流程架构器/设计器安装SAP版（Business Architect/Designer for SAP）。通过ARIS与SLM双向同步，ERP系统运维人员能够在业务流程管理系统的支持下，对ERP系统配置项、开发项和相关文档进行及时、有效的维护管理。

在业务流程管理系统中完成业务流程建模后，开发和运行脚本程序，从流程数据库中取出对应数据，输出需要的各种管理文档。例如红塔集团系统中开发的ERP业务蓝图流程手册脚本。流程的变更可以实时通过Web动态发布通知员工，缩短了调整业务流程的时间，降低了管理成本。

2.2 梳理核心业务流程

中烟工业公司内部流程千头万绪，首先要理清核心业务流程，它们是公司的核心价值、立足之本。梳理中烟工业公司的核心业务流程，要深入了解公司生产经营的主要业务，分析主要流程的关键环节，依托信息技术进行业务流程再造或优化。理清核心业务流程后，将流程段组合成端到端流程，依据流程的工作目的和服务对象，梳理公司各单位部门职责和岗位职责。红塔集团梳理165个核心业务流程、6个端到端流程，涉及一级部门20多个、二级部门200多个、岗位3000多个，业务表单400多个。在分析现有业务流程的基础上，应用ERP管理思想，推动内部业务流程再造和优化。以烟机配件领用流程为例，业务流程再造如图4和图5所示。

图4 原来的烟机配件领用流程Fig.4 Getting process of original spare parts of cigarette machine

图5 流程再造后的烟机配件领用流程Fig.5 Getting process of reengineered spare parts of cigarette machine

2.3 流程体系框架设计

根据核心业务和端到端流程的梳理情况，从我国烟草行业的特点出发，采用四分法设计中烟工业公司流程体系框架。流程划分四类：战略流程、管控流程、核心业务流程、管理流程。流程从上到下划分多层，根据企业实际逐级分解直至管理需要的最小流程。最高两层适合所有烟草工业企业，但并非每个企业都包含框架的所有流程。图6展示最高两层：一级流程6个，二级流程28个。

一级流程中，源自企业外部的端到端流程包括“增值流程”、“创新流程”、“规范管控流程”，这三个流程是企业的核心流程；发自企业内部的端到端流程包括“战略流程”、“运营管控流程”、“管理流程”， 它们引领、控制、支持核心流程的运作。“增值流程”为当前的客户提供当前的产品（服务），是创造价值的“短波”流程。“创新流程”创新产品（服务）以满足现有的和未来的客户的新需求，是创造价值的“长波”流程。“规范管控流程”保障企业可持续健康发展，是创造价值的“生命线”流程。

中烟工业公司流程体系框架设计采取与众不同的四分法，主要体现在“管控流程”分类上。“管控流程”是对企业内部管理活动的控制，是国家烟草专卖、行业规范、社会形象和企业自律的流程集合，是对国家负责、对社会负责、对消费者负责的流程体现。该框架的设计综合应用了APQC等流程分类框架、波特价值链（股东价值）、卡普兰价值链（客户价值）、熊彼特创新理论，并结合烟草工业企业特点，体现了烟草行业共同价值观“国家利益至上，消费者利益至上”的价值导向。

图6 中烟工业公司流程体系框架Fig.6 Process management framework of China tobacco industrial companies

2.4 流程体系建模

2.4.1 制定业务流程建模规范

建模规范规定了组织图（组织视图）、应用系统图（功能视图）、表单图（数据视图）、物料和交易信息图（产品（服务）视图）、增值链图（流程视图）、EPC图（流程视图）、SAP步骤要素图（流程视图）等相关模型的建模规则，包括模型、对象、连线、特性以及图形布局等具体规定。

2.4.2 分类、分层、分段构建流程体系模型

将企业复杂的业务流程网络，采取分类、分层、分段的方法，由全局到细微，分解形成满足企业管理需求的流程单元。把一张超大幅的企业全景图逐层分解成便于仔细查看、分析,便于分级管理的区域。通过流程的分层，能够帮助不同层级的管理者，掌握不同颗粒度的业务流程管理细节。层级概念流程模型如图7所示。

图7 层级概念流程模型Fig.7 Level conceptual process model

企业因规模、管理模式的差别，其流程构成可能会有较大差异。按照流程体系框架层级，结合SAP流程层次、ARIS视图模型，红塔集团构建五个层级的流程体系模型。表2是红塔集团流程体系模型与流程体系框架、SAP流程层次、ARIS视图模型的关系。

表2 流程体系模型的对应关系Tab.2 Corresponding relationship of process system model

在流程体系模型基础上，开发企业流程地图。图8是中烟工业公司一、二级流程的企业流程地图示意图。流程地图提供可视化的界面，对企业流程体系进行全景式管理，可以按照层级逐级细化展示，直至最小流程，例如前面所述的红塔集团烟机配件领用流程，模型化后是第五级流程（增值流程—采购－物料管理－机配－机配领用），EPC模型如图9所示。

图8 中烟工业公司流程地图示意图Fig.8 Schematic diagram of China tobacco industrial companies process map

图9 事件驱动过程链模型Fig.9 Event-driven process chain model

红塔集团的流程体系模型，将各个核心业务流程分解为组织、功能、数据和产品（服务）四个维度的要素，通过流程视图把这四大要素从不同的流程体系层级关联起来，形成统一、多维度、多层级的流程体系模型。在业务流程管理系统中开发企业流程地图，实现对企业流程体系可视化、全景式管理，流程体系模型是技术关键。核心业务流程模型化后，红塔集团在模型系统中开发实现了ERP业务蓝图流程手册、ERP业务流程岗位说明书的自动生成、导出，以及流程变更在Publisher Server Web发布。实现了核心业务流程元素的数据化、结构化、规范化及可视化管理。

在流程体系框架的总体规划下，分步实施，把各种管理体系、各个工作流系统的流程，纳入流程体系模型，可以进行系统性的集中管理，可以像ERP核心业务流程那样进行模型化管理。ERP业务蓝图流程手册、标准手册、QHES体系文件、精益管理文件、内控文件、信息安全体系文件等等制度文件，在传统的文件化管理系统里是支撑文件，在模型化管理系统里是模型的输出形式。如果修改某个流程图、岗位、表单或管理规范，传统管理方式是人工修改各个管理体系文件，而模型化管理方式是各部门修改所负责的流程要素内容，其他部门直接引用。例如人力资源部门修改组织视图中的岗位，岗位修改的内容自动输出到有岗位信息引用的各种制度文件中，这既避免了传统管理方式中修改不同文件的重复人工劳动，又避免了人工修改时描述差异问题和错误发生几率问题。模型化是技术支撑，模型化管理还需要从管理的角度，以流程为导向进行一体化多管理体系融合管理[7]，实现各部门业务流程管理的协同配合。管理思想与信息技术的结合是重点。

3 结论

以上研究表明，基于ARIS构建中烟工业公司业务流程管理系统，可以通过与ERP系统集成，解决ERP业务流程管理“两张皮”问题；通过ERP核心业务流程建模、流程管理文档输出、流程变更Web发布，提升ERP运维管理；通过设计中烟工业公司流程体系框架，构建公司流程体系模型，开发全局流程地图，对公司的流程体系进行全景式管理，为企业流程全局的定性和定量分析提供坚实基础。

在此基础上，如果把ERP以外的其他管理体系流程也逐步涵盖其中，开展多种流程管理应用，不断改进流程体系，并且保持定力不断积累，避免在概念风潮和他人故事中迷失，就能实现和复制业务流程管理最佳实践。