浅析高校教师绩效管理

【摘要】绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献，绩效工资的实行，将进一步加大事业单位内部分配的力度，使工作人员的工资收入与其岗位职责、工作表现和工作业绩紧密挂钩，增强工资的激励功能。高校内部薪酬制度改革的目的是建立一种符合高等教育内部规律的竞争性激励机制，以激发全体教职工的工作积极性和创造性，从而增强高校的办学活力和办学效益。由此，高校薪酬制度改革把实行岗位绩效工资制作为推进高校内部分配制度改革的一项重要内容，真正做到以岗定薪、一人一岗一薪变，使单位工作人员的收入与岗位责任、工作绩效直接挂钩，有效调动单位工作人员的积极性。

【关键词】高校 薪酬制度 绩效工资

【中图分类号】G645 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2018）37-0177-02

2006年人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号）和《关于印发<事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法>的通知》（国人部发[2006]59号）的有关规定：事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。

以贵州省为例，贵州省其他事业单位（贵州省义务教育学校和公共卫生与基层医疗卫生单位以外的事业单位）从2011年1月起实施绩效工资。省人力资源和社会保障厅省财政厅负责核定省直其他事业单位的绩效工资水平和绩效工资总量。单位在核定的绩效工资总量内进行分配。

绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效两部分。在此基础上，与国家和省有关文件相对应，各地纷纷开始组织实施教师的绩效管理工作，各高校根据自身实际，分别开始实施绩效工资，因此高校教师绩效成为热议的话题。那么应如何对教师实施科学的绩效管理，通过绩效的调节导向作用，激励教师努力工作，将自身发展目标和单位的目标结合，实现个体和集体收益的最大化，本文拟从目前教师绩效管理存在问题入手，探讨教师绩效管理中应高度关注的几个环节。

一、目前教师绩效管理中存在的主要问题

目前我国教师绩效管理工作还处于起步和探索阶段，存在一些亟待解决的问题：

1.顶层设计层面：从教育部到各省（自治区、直辖市）教育行政主管部门，对高校绩效管理与绩效考核没有具体的指导办法和规范的考核程序、方法。目前，不少人对教师绩效管理认识不到位，把绩效管理等同于绩效考核，实质上，教师的绩效管理是一个复杂的综合体系，也是一个不断完善的过程，它包括以目标管理为基础的绩效计划、组织实施、验收考核、结果反馈和绩效改进。他是全过程的指导与监控，使教师达到一定工作时间段内的绩效目标。因此，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。所以各级各部门在对绩效管理的内涵理解上应统一认识，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分多少来评判教师的工作业绩，或作为年终奖励性绩效的发放依据，这样不仅不能有效发挥绩效管理在教师管理方面应有的效能，还将使绩效管理的本质性流于形式。

2.绩效理念层面：一味强调指标化而忽视人本价值。调查发现，许多单位喜好追求大而全的指标，对绩效管理中“以人为本”的精神缺乏足够的重视，教师有不同的系列，各系列又有不同的职称等级，不同系列和等级的教师在完成同样教学任务和科研任务时付出的劳动是不同的，不同学科之间相同等级的教师付出的劳动也存在很大的差别。学生对不同职称教师所寄予的期望也是不同的，這些在学生评价老师的结果上就有所反映。所以学校应根据自身的具体情况，制定科学细致的考核指标体系，不能用“一刀切”的方法对所有教师采用统一标准，应该通过系统的岗位分析，收集各类数据对某一特定的工作实质进行评价，通过文字叙述来确定完成工作所需设备及工作条件，说明承担该项工作的教师所需要的特定知识技能等。如果不做岗位分析，那么以岗定人的岗位职责就难以界定，考核的标准就失去了科学的依据。

3.实务操作层面：绩效考核与绩效管理体系不健全。目前，许多学校绩效考核与绩效管理体系不健全。绩效管理和绩效考核的信息来源有多方面，有来自于学生的教学质量评价，有来自于专家和同行的专业水平评价，还有来自于科研项目、论文和成果等方面的评价。目前教师比较了解的是自己完成了多少科研项目和论文，对其他方面的评价知道得比较少。一方面是教师自身不关心，另一方面相关部门没有对收集的信息进行沟通。考核双方信息沟通应该贯穿于整个绩效管理过程。所以，真正科学规范的绩效管理，首先必须明确绩效目标是什么；其次，确定考核指标是什么，要让教师知道考核什么，否则教师不了解考核项目，会有“年终算账的感觉”；最后，反馈考核结果更需要沟通，只有让教师了解和认识自己有待改进的方面，才能不断提高。

二、绩效考核的实施

为了使绩效管理能落到实处，我们应根据教师绩效管理的需要，针对教师承担的工作，运用各种科学的定性与定量的方法，对教师的工作结果和工作表现从细节上加以规范。

1.以目标管理为基础，精心制定绩效计划。教师绩效管理的起点是教师个人绩效计划的制定，而绩效计划的核心是确立绩效目标，管理者必须以目标管理为基础，把学校发展目标分解为教师所聘用岗位的个人工作目标，将每一位教师的工作目标与学校的发展目标联系在一起，通过层层实现目标，确保学校发展目标的最终实现。学校在制定教师个人的绩效目标时，有两个依据：一是学校的绩效目标、二级学院的绩效目标，要特别强调从战略的角度考虑个人的绩效，学校的绩效目标，只有分解到部门乃至个体，其实现才有保证；同样，个体的绩效目标只有在组织绩效目标的引领下，才能准确定位；二是教师的岗位职责和任务，结合岗位聘用与管理，这是现代组织设计的基本制度要求。一所高效的学校，需要有严密的职位设计来保证组织运作的合理性，也就是根据学校的规模、发展定位等确定好学校的教师编制数、教师职位系列、各类职位岗位的比例与要求，然后据此来聘用教师，每个岗位的任务与职责应该有详细的聘期任务。

制定绩效计划要遵循四个原则：一是绩效目标。一定是现实可行的，因此需要有很强的操作性。二是个体的绩效计划。注重的是工作质量，这种绩效计划应该是可以测量的，或用描述性的语言加以阐述的。三是目标计划。是与教育教学工作的现实密切相关的，最好是关注学校改革发展的热点与难点问题。四是任何计划都是有时限的，是在一定时间内能够完成，在时间上是可控的。

2.加强过程管理，推进绩效执行。绩效目标的制定或合同的制定是重要的，但是这仅仅只绩效管理的开始，要将目标转化现实的工作行为结果，在于绩效的执行。绩效执行是从某一考评周期的起始日至终结日之过程，是绩效管理中耗时最多、同时又连接计划与评估的中间阶段，故又称绩效执行阶段或过程管理阶段。这个环节在绩效管理中的重要性是不言而喻的，但在实践中往往会被忽视，有很多的计划就是由于执行不力，缺少监控，导致绩效目标付诸东流。绩效计划实施过程中，管理者要积极地提供指导给予支持并加以监控。首先，提供专业指导，也就是绩效管理中所说的绩效辅导。其次，绩效管理离不开人力资源、信息资源和专业知识资源的合理配置，多途径向教师提供组织的专业支持和心理支持。再次是绩效计划追踪监控。衡量教师的工作成果确保绩效计划的达成，有必要进行绩效计划追踪，这主要是建立起学校管理者与教师的双向互动机制。计划追踪监控的目的有两个，其一是及时发现目标偏差，以便及时予以调整计划或调整教师的行为模式；其二是提供一个管理者与教师双方之间定期的正式沟通机制，以预防重计划轻执行的现象。

3.建立健全评价体系，合理实施监控评估。首先，绩效评估的功能在于对教师的工作业绩作出准确客观真实的判断。绩效评估是绩效诊断、改善与发展的基础，绩效评估要取得预期效果，必须科学构建起教师绩效评价的四个一级指标，即教师的职业道德、教学效能、师生互动和教学价值。其次，科学地收集评价信息。比如，用教学效能来反映教师的教学绩效；用科研成果来判断教师在科研方面的绩效；通过分析对学习困难学生的帮助真正体现对学生的关心，彰显学校发展中的“以学生发展为本”的人文关怀。

三、强化绩效诊断，促进教师发展

绩效诊断是通过对教师绩效评估结果的分析，从中找出绩效不高的领域，查明绩效不佳的原因，帮助教师改进，促进教师发展。

1.绩效诊断关注的是教师自身原因，根据不同原因，提出有针对性的应对策略，然后制定绩效改进计划。

2.在明确了绩效改进点后，要制定绩效改进的方案或计划，针对问题提出明确改进的项目、确定改进的基本措施和时间进程及检验方法。

3.通过有效的管理帮助教师绩效不断改善并提高绩效，并在此理念指导下促进教师的专业发展，提高教师的综合素质，实现教师绩效管理的真正目标，从而使学校的整体绩效不断得到提升。

四、按照绩效考核结果，兑现年终奖励性绩效

高校运用目标管理的原则，通过科学合理的制定教学人员的绩效考核标准、严格规范的绩效运行、全面准确的绩效评估等一系列绩效管理的方法，帮助教学人员完成绩效目标，在年终奖励性绩效的分配中，对照绩效考核的目标，发放相应的年终奖励性绩效，让广大教师通过努力提高了专业技能收获了自信，获得了应有的报酬，成就感和获得感都得到提升。使广大教师能够自觉的参与到学校绩效管理的工作中，促进学校和个人的共同发展。

结束语：建立科学有效切实可行的教师绩效管理体系和完善绩效管理各环节，对加强学校的教师管理和教师教学水平的提高会起到积极的作用。它将会促使教师和学校按照学校发展的目标不断走向进步，实现教师和学校的“双赢”。

参考文献：

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作者简介：

邓桐龙，男，汉族，公共管理硕士，工资福利科科长。