值得铭记的改革先锋

40年，它已经站到了不惑的节点上。选择这条路，不仅意味着选择了目的地，也意味着选择了这条路所特有的险阻；40年，这些险阻对于那些无数身先士卒的“小人物”们算得上是一堂最生动的启蒙课，让他们第一次接受了市场化商业文化的洗礼；40年，他们冒着风险书写完成的生命篇章，使我们有太多的理由为之击掌赞叹。尤其是那些逝去的“小人物”，他们是务实求新的实干家，他们是眼光独到的谋略者，他们是创造和见证这段历史的“大英雄”。

所以，我们不该遗忘他们令人惊叹的名字，不能遗忘他们起落沉浮的传奇。因为，他们留给了今人和后人许多难以想象的精神财富和宝贵思考。今天，对“小人物”们的种种争议已成过眼云烟，但他们的拼搏事迹仍然值得我们铭记，值得我们缅怀。

步鑫生：小裁缝的拓荒之路

2015年6月6日，作为上世纪80年代知名度最高的企业家之一步鑫生，走完了他81岁的传奇人生。当年这位叱咤一时的改革明星，在改革最需攻坚的关口杀出过一条血路，以一己之力写下了一段“神话”。回首过去，他说：“改革创新是一个大胆探索和不断探索的过程。既然是探索，不一定每次都能成功，但不探索，永远不会成功。”

改革很难，但是再难也得改，因为不改革，更没有路。改革的路，是一块块铺路石铺出来的，步鑫生就是这其中的一块。

步鑫生的老家在海盐县澉浦镇附近的农村。1934年1月，他就出生在这里的一个裁缝世家。步鑫生从小就学习裁缝手艺，经过多年的打磨也练就了一身精湛技艺。1956年国家搞“公私合营”，步家的荣昌裁缝铺也合作化了，年仅22岁的步鑫生成为武原缝纫合作社的负责人。1958年在“大办钢铁”运动中，他调任安吉县邮局晓丰支局负责人。直至1962年，他才重新回到海盐县红星服装社（海盐衬衫总厂前身）做裁剪师傅。

红星服装社是一家县属集体企业，十多年发展毫无起色。改为海盐衬衫总厂后经营僵化，养了诸多闲人。步鑫生看不过去，当车间主任时，他就提议过：多劳多得，要在工资上进行奖励。1979年，业务突出的步鑫生当上了海盐衬衫总厂负责生产的副厂长，两年后升任厂长。尽管这时，全厂固定资产仅2万多元，年利润5000元，连老工人的退休金也发不出来。四五十万件衬衣，有近一半堆在仓库里卖不出去，企业濒临破产。但他盘算了多时的改革措施，终于可以付诸实践了。他一出手就是“撒手锏”: 他首先在厂里实行联产计酬制，“实超实奖，实欠实赔，你做多少衬衫，就拿多少工钱，上不封顶，下不保底”；砸了“铁饭碗”的用工制度，将懒惰职工毫不手软地予以辞退；改革不合理的劳保福利制度，根除“泡病号”的流行病。

除此，步鑫生的改革还延伸到了销售领域。从1979年开始推出“双燕牌”衬衣和“三毛”牌儿童衬衣两大自主品牌。他派人常驻上海，研究上海衬衣款式、花型的变化，设计出一些新款式衬衣到上海试销，然后根据试销情况，从中挑选最畅销的品种，成批投入上海市场。那时，外地服装进到上海市场，步鑫生的衬衫厂是第一家。为了抢占服装销售的制高点，步鑫生在大上海打起了招牌。当时淮海路人民广场只有三个大型霓虹灯广告，一个是三洋电器，一个是中国牙膏，还有一个就是“双燕”衬衫。“双燕”和“三毛”至此逐渐站稳了上海市场，全国各地驻上海的采购员也纷纷到海盐看样订货。他还采取在各地举办展销会和请服装店特约经销的办法，使产品远销全国20多个大中城市。

步鑫生的独创精神和海盐衬衫总厂的改革成就，引起了社会各界的高度关注。1983年11月16日，《人民日报》刊登了新华社《一个具有独创精神的厂长——步鑫生》一文，并以编者按的形式披露时任中共中央总书记胡耀邦的批示。几乎一夜之间，“步鑫生”成了当时改革创新的代名词，继而文字、图像、声音三维立体式的全时空报道将他推向风云际会的浪潮顶端，随即全社会都掀起了一股“学习步鑫生热”。

改革新旧体制的摩擦撞击必然产生的“负效应”。或许是规模生产的失策，或许是管理水平的掣肘，个性倔强的步鑫生人生最风光的时刻，还是遭遇了内忧外患。债台高筑、财务亏空等这些预警信号接踵而至，衬衫厂亏损的势头也愈发不可收拾。1988年1月，步鑫生被免职了，他也从神坛回到了人间。

步鑫生用一把剪刀剪开了中国企业改革的帷幕，他高擎起企业改革转制的大旗，而且以非凡的胆识和实践成为具有开启时代意识的一面旗帜。步鑫生那敢为人先的改革勇气，生动诠释了以改革创新为核心的精神。这不仅催生了现代企业家精神，更引发了对政企不分的反思。“步鑫生让后来者在市场中肆意摸爬滚打，他创造了历史”。

冯根生：永立潮头的“出头鸟”

1988年就当选首批“全国优秀企业家”的冯根生，从胡庆余堂末代弟子到现代中药企业青春宝董事长，无论是在和体制还是和市场的博弈中，他多是胜出者的形象。青春宝在他的带领下一度创造了年增长20%的国企傲人业绩。作为中药现代化的扛鼎人，他自始至终都在用才华和心血写着传奇。

胡庆余堂由“红顶商人”胡雪岩创建于清同治十三年（1874年），与北京同仁堂对峙南北，1956年“公私合营”后改为胡庆余堂制药厂，“文革”后又改称杭州中药二厂，其“戒欺”的店训名扬天下。

1934年出生的冯根生，祖孙三代皆从业于“江南药王”胡庆余堂。1949年1月，14岁的冯根生进入胡庆余堂当学徒，1972年起担任由胡庆余堂的一个车间扩建而来的杭州中药二厂厂长。

乘着改革开放的春风，冯根生大刀阔斧地进行改革：转换机制、擦亮牌子、清理摊子。经过摸索整合，胡庆余堂每年的利润以超过100%的速度飙升，冯根生使其“返老还童”。1980年，杭州中药二厂产值不足200万元，到1983年，年产值已达到2400万元。1984年，杭州中药二厂在冯根生带领下，率先在全国试行干部聘任制，搞了干部能上能下、能进能出的优胜劣汰机制。冯根生说：“我厂长订合同，下面职工就没话讲，全部合同制。第一个实行合同制，打破大锅饭，干部能上能下，职工能进能出，工资能高能低。”

之后，冯根生以“国企改革出头鸟”的姿态屡屡成为焦点人物：1991年，面对名目繁多的国有企业厂长（经理）考试，他宣布“罢考”；1992年，国企被取消了进出口权，他果断决定与外商合资，绕过机制弊端，解放生产力；由于企业经营自主权受到种种限制，甚至“配几只传呼机也得有关部门一审再审”，曾坚拒国外重金聘请的他将倾注了半生心血的杭州中药二厂60%的股份卖给正大集团，组建合资企业，是为“披洋衣事件”。

付出总有回报，汗水不会白流。就这样，几年工夫不到，“出头鸟”冯根生掌舵的杭州中药二厂已经成为年产值1.7亿多的“明星企业”。此后，冯根生还成了“第一个吃螃蟹的人”，与泰国正大进行合资，成立了正大青春宝药业有限公司。1995年，合资公司的年销售收入达到4亿元。他还率先推行职工持股，从公司净资产中划出20%为员工个人股，董事会全票通过决议：冯根生作为主要经营者须持有2%的股份，折合人民币300万元，但以他的收入根本买不起，由此引发“经营者该不该持有、如何持有股份”的“冯根生难题”。对此，冯根生认为：“枪是打出头鸟的，但是我尽力保护好我的心脏，没有私心，飞出射程之外，就成功了”。

作为国企的舵手，冯根生的每一个“出头”举动，都与当时的企业改革息息相关，市场化取向、自主权落实、政企分开、产权制度改革、股份制改造等。他敢于用工业流程化的方式，让中药“现代化”起来。大破才能大立，冯根生身上充满了第一代浙商的精神，如今虽时代渐渐远去，但“敢于改革、勇于突破”的气魄长存。