管理的“无为”和“有为”

“无为而治”这一理念出自老子的著作《道德经》，是道家著名的治国理念，老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，同时也强调“无为无不为”。这里所说的无为而治并不是什么都不要做，而是要遵循这个世界的规律，遵循每个人的个性，这是一种独特的管理方式。

在最初，无为而治是一种治国理念，国家的政府官员和领导者要抛弃各种政绩主义和形式主义，宽刑简政、轻徭薄赋，不去做过多的约束，让百姓有足够的精力发展生产力。早有汉高祖和他的继任者们皆推崇此道，他们颁布的休养生息政策减轻刑罚、鼓励农耕，使得汉朝的生产力与经济能力都得到了有效提高，国家日益强盛，在经历十几年的战争后最终歼灭了匈奴骑兵，成立了历史上赫赫有名的大汉王朝。后来无为而治又在教育领域有所运用，教育者们发现，对于学生要给他们创造自由成长的条件，尊重每个人的天性，把每个孩子当作一个独立的个体来对待。让他们自己去发现、去探索、去试错，充分信赖他们的发展潜力，通过教育者的“无为”让孩子在一次次独立实践中得到成长。

来到现代，无为而治也被很多管理者们奉为至上真理。对于管理者们来说，无为而治更像是一种豁达的心态、一种崇高的境界。无为的管理模式就是要领导人做好整体决策、把握好企业的前进方向，但具体工作就要全权授予下属来做，发挥每一位员工的主观能动性，让他们觉得这是一个能充分发挥自己才干的企业，这样才能提高员工的重视度，于无形中提高了他们的工作积极性。领导者不必亲力亲为，善于运用领导权责就能将“无为”变为“有为”。

战略管理：“无为”的基础

从具体方面来讲，无为的第一步是做好战略管理。战略管理是一种宏观管理，就是要先做好企业未来发展的规划与布局。这种方法是为“无为”的管理做铺垫，只有完善好企业的整体战略布局，从宏观管理走向微观管理，企业才能获得长远发展。就比如我们的国民品牌华为。2002年是全球IT泡沫的破灭时期，几乎所有的高科技企业无一例外的受到了巨大的冲击，华为当然也不能幸免。当外界都以为华为集团要就此破灭的时候，任正非却给了大家一个意想不到的答案，那时候全球几乎所有的大型企业都进入了低迷时期、甚至倒闭，华为的销售收入却在2002年后出现首次大幅度上涨，深究背后的原因则是华为的战略管理能力。

我国有相当大的一部分企业，在公司管理的过程中都存在盲区，有的领导人重视文化，有的重视机制，而有的重视某种业务，他们的缺陷都在于像盲人摸象般只看到部分而忽视了整体，缺乏对全局的把控。而华为却在企业的战略管理上做得很好，华为的领导者不仅重视经营，而且还非常重视人才的选拔和管理体系建设。做好战略管理还体现在对长远目标的规划，比如在基础领域的投入，华为在这一点上非常有前瞻性，每年都会拿出销售额的10%做科技的研发，长此以往，华为在这方面的优势就逐渐显现。另外，华为还在过去的20年间，一共花费了300亿在咨询公司上，来构建强大的战略管理体系。就这样，完善、系统、明确的战略管理体系为华为公司奠定了一个和谐而顺畅的基础管理系统，为达到“无为”的境界做好了全部准备。

自我管理：“无为”的前提

“无为而治”的第二步是进行自我管理，包括领导者的自我管理和下属的自我管理。领导者的自我管理就是要做到“无为”，这里的无为不是什么都不做，任由企业自生自灭，而是应该抓大放小，在掌握住企业前进方向的前提下尽可能的把工作交由每个员工去做。首先，可以让员工参与企业重大事物的决策，这样做可以使一些好的决策方法不受领导者个人原因所限制，使员工有认同感与参与感，决策的执行也有了强有力的群众基础，最终取得良好的效果。其次，要充分授予下属权利，想要下属承担责任就必须给他们相应的权利，同时领导者不能越权，要信任他们，敢于放权，才能提高员工们的工作积极性。再次，领导者可以适时的给下属定一些目标，让员工为了目标奋斗，过程中充分给予他们自由，这样员工才能积极地完成任务。最后，领导者们要善于挖掘人才、启用人才，大材大用、人尽其才。这才是领导者自我管理中的“无为”。

而这里说的员工的自我管理就是员工个体以个人的需求和企业的目标相结合为前提，自我约束、自我激励、自我管理，主动发现自己对这份工作的兴趣从而实现自我价值。从本质上来说，它是通过前面描述的企业和领导者的“无为”管理影响下的一种管理模式，它通过这种企业精神、企业文化上的驱动使员工发挥主观能动性，从而认真履行工作职责，实现个人与企业的共同价值。领导者的自我管理和员工的自我管理是相辅相成、相互促进的关系，如若没有领导者的“无为”，那么员工就会像提线木偶般失去了努力的动力，而若没有员工的自我管理，企业的“无为”只会让员工变成一盘散沙，最终无所作为。

文化管理：从“无为”到“有为”

“无为而治”的第三步是企业的文化管理。企业文化是影响企业综合竞争力的根本性因素，是企业的核心价值观，它的形成需要一定的日积月累。世界上许多老字号企业之所以能保持经久不衰，其原因就是做到了文化的传承，如英国巴宝莉的奢侈品文化、中国茅台集团的国酒文化等，都像是一只“看不见的手”来维持企业的长青。文化管理是从文化的高度，用企业的共同价值引导人、用企业的使命愿景凝聚人，是管理中“无为”到“有为”的现实桥梁。

文化管理中的文化有时是一篇管理守则，有时又是一句口号，有时甚至只是一个图案。世界十大汽车公司之一的标致汽车公司创立于1890年，但历史却可以追溯到15世纪。最初的它并不是一个汽车企业，当时的生产范围极广，有五金工具、家用电器等。为了让人们明确识别标致的产品，公司在1950年设计出了一个狮子图案，镶嵌在每一个标志产品之上，现在标致汽车上的“立狮”就是由这个狮子演变而来。直到现在，东风标致俨然成为了一个百年老字号，其生产汽车的历史仅次于汽车鼻祖戴姆勒-奔驰，这个拥有机械加工、运输、金融和服务业的跨国工业集团，在全世界的雇员总数为11万人左右，年产汽车220万辆。

它像一个不会停止的永动机一般成为家喻户晓的品牌奇迹，企业领导人与员工换了一批又一批，他们的管理方式和工作方法也在不断变化，可在百年之后的今天它还能吸引千千万万的人们来为它的运行而忙碌，他们来自不同的家庭、不同的国家与宗教，可现在却凝聚在了一起，为共同的目标奋斗，正是源自于这个狮子的标志。这里的“狮子”就是企业的文化，这种文化是由无数前辈通过苦心的经营、管理而形成的，一个“帝国”的框架已被前辈们搭建完善，现任领导者们就只需在这个框架上修修补补继续维护“帝国”集团的运转即可。现任领导者们的“无为”建立在前辈们留下的文化管理模式上，这种文化模式让今天的“无为”变成了“有为”。