电子病历7级是怎样炼成的

当许多医院还在为如何规划和打造以电子病历为核心的医院信息系统而无所适从时，中国医学科学院阜外医院（以下简称“阜外医院”）已在2016年度获得了“电子病历系统功能应用水平分级评价7级医院”的殊荣，摘得了国家卫生健康委员会“电子病历系统功能应用水平分级评价”（以下简称“分级评价”）中最高级别的桂冠（图1）。

目前全国通过美国电子病历评审7级的医院屡见不鲜，但是通过国内7级评审的医院仅有2家。“国7”，标志着阜外医院已经建立了符合心血管专科特色的信息化支撑平台，且实现了院内外区域医疗信息联通与数据共享；更意味着信息高度集成、流程严格控制、知识系统完备、事前告知预警、成本控制到位。

近年来，无论是国家卫生健康委员会的政策引导，还是医疗机构管理者的理念共识，电子病历的推广应用无疑是医院管理领域最热的话题。但是从目前“分级评价”的现状来看，全国实现4级的医院不到参评医院总数的8%，5级以上不到1%，整体结果并不尽如人意，阜外医院这样的“国7终结者”更是凤毛麟角，其通关秘籍到底是什么？是技术？是管理？还是同时掌握技术与管理的人？

带着这个疑问，我们走访了阜外医院院长助理、信息中心主任赵韡。在他看来，制胜因素有二：其一，医院发展规划与国家政策方向契合，目标明确，师出有名；其二，医院管理者心中有“数”，临床人员深度参与，信息技术部门鼎力配合，三位一体，相互提升。

兵随将转，行与知合

对于医院而言，管理策略的落地实施有着多种途径，但以信息化作为抓手，找到实现医院管理战略目标与推行电子病历的契合点，才是创新现代医院管理制度最有“智慧”的实践之路。

很多人认为分级评价是针对信息化水平的评价标准，但在赵韡助理看来，推行电子病历应用的是国家卫生健康委员会医政医管局，其真正考察的恰恰是医院的管理水平——医疗质量、医疗安全、工作效率、惠民服务。要实现这一目标，需要兵随将转，行与知合。

所谓兵随将转，是指医院信息化的建设规划要与医院的发展战略相一致；所谓行与知合，知首先须是良知，行才能是智行。“医院战略定位的不同，必然导致信息化建设侧重的差异。如果一家医院战略更加偏重经济运营，那么必然会在开源节流方面花很大力气去运作，如按这一思路建立信息系统，虽然系统很先进，但也不一定能够达到分级评价4级水平。”

阜外医院能过“国7”正是得益于院领导的整体战略思维和对信息化的准确定位。

十多年前，阜外医院的胡盛寿院长就预见到，作为医院业务和管理的支撑工具，信息化对学科发展的作用会不断凸显，同时指出，医院信息化不仅要服务于运营管理，更要服务于临床工作。

图1 《电子病历系统功能应用水平分级评价方法及标准（修订征求意见稿）》解读不同级别电子病历的状态及侧重

正是基于这一预判，早在2002年，阜外医院信息中心就以配合医院整体发展战略为指导方针，以核心信息平台自主研发为建设原则，根据心血管疾病专科医疗特色，结合临床实际需求，进行医院信息化的全盘规划和顶层设计，明确了以电子病历为核心的全流程闭环信息化整体解决方案。看得见的网与看不见的网相互补充，相得益彰。

业随志转，评与建合

不把7级作为目标是通过7级测评的通关秘籍。

阜外医院有着悠久的文化传承，多年的沉淀，形成了独特的“军队文化、学者文化、精英文化”，院领导对于临床的质量、效率、服务都有着近乎苛刻的要求，而这些要求与电子病历评价体系所引导的发展方向高度一致，医院既定的战略目标与评价标准高度契合。

因此，在2011年原卫生部出台《电子病历系统功能应用水平分级评价方法及标准（试行）》时，阜外医院的信息系统在设计思路上与标准要求高度一致，只须对应标准进行小幅的补充和完善。

“我们并没有把过级当作最终的目标，我们的做法是以评促建，逐渐优化完善电子病历系统，以适应最优业务流程，更好地为临床及医政管理部门提供支撑与服务。”赵韡助理称，2002年，当大多数业内人士在考虑财务管理信息化时，阜外医院就开始着手利用信息化解决临床质量、效率和患者服务等问题。“当时，通过门诊信息化改造项目，将只能容纳500人的门诊楼，提高接待能力至3000人，大大提高了医院门诊承载力和工作效率。”

从参与评级到成为评级标准的核心专家，赵韡助理对电子病历的评价体系有着自己独到的见解。他认为，评级标准旨在指引目标路径，明确实现方向。

“以前没有评价标准时，只能通过比较信息系统的数量来评价一家医院信息化建设的程度，缺乏全局视角，处于一种‘盲人摸象’的状态，只见木不见林，更谈不上森。评价标准给出了以电子病历为核心的医院信息化建设与应用的路线图和发展指南，既能指导医疗机构沿着正确的路线建设，也能引导开发商完善自身的产品与功能。”赵韡这样解读评价标准。

技随医转，形与神合

赵韡形象地解释说，医疗信息化建设犹如沏茶，“可以先倒水再放茶，也可以先放茶再倒水，徒色相似尔，其味不同”。

实施电子病历应用系统的本质是改善并规范医生的行为习惯，进而提高医院服务效率和服务质量。院领导指明战略方向以后，既需要医政管理部门的牵头推进，又要有临床执行层面的参与配合，同时也离不开信息技术的配套和支撑。

“打造电子病历系统，不是信息中心一个部门的工作，而是全院一盘棋。”阜外医院快速推进电子病历系统应用，得益于建立了由医政管理部门、临床专业团队和信息技术部门共同组成的三位一体的组织架构模式。临床部门负责临床业务梳理并提供医疗专业知识及思路，医政管理部门确保建设方案的合法合规及各层面资源统筹协调，信息化部门负责方案的具体落地和执行实现（见右图：三位一体的组织架构模式）。

在统一工作思路的前提下，各司其职，各负其责，有章可循，奖惩并行。在医院内部建立“灯塔用户”，发挥先行先试的作用。“见效后，试点科室就是播种机宣传队，奖励前20%、鼓励中间60%、督促后20%”。

人随事转，成与败合

阜外医院的核心系统全部自主研发，所以，信息部门的70余名员工从全方位对他们的信息系统有着架构级的深入理解，这为信息化的落实提供了先天的优势。但信息化部门并不是单纯的技术部门，不仅要懂技术，更要懂管理、懂临床。

在电子病历系统实际使用过程中，因为改变了医护人员的习惯，推行工作并不顺畅，其中肯定也会遇到很大的阻力。不懂管理，就无法与医政部门进行有效的沟通；不懂临床，就无法与医务人员进行业务交流，难以解决临床的实际问题，更达不到系统上线后的预期效果。

在赵韡看来，信息部门只有作到如下三点才能顺利推进工作。

其一，作好统筹规划，并能与医政部门及临床科室通力协作。电子病历系统工作涉及医院的方方面面，因此，一个好的架构师显得尤为必要。架构师必须是行业专家，更要对所有业务都有深入了解，只有具备这样的能力，才能够高效协调相关工作推进。

其二，作好战术分解，制定具体的实施方案。欲思其成，必虑其败。在面对纷繁复杂的系统产品时，信息部门必须进行顶层设计，注重风险分析，考虑到所有可能导致失败的因素，切忌被供应商牵着鼻子走，避免因方案或架构问题引发根本性错误，造成系统建设工作的整体失败。

其三，带领专业信息化团队，作好落地实施。如果说前两项要求勉强可以依靠个人能力支撑，那么落地实施则是对信息化部门整个团队综合能力的考察，也是对信息主管领导能力的考察。同时，建立与相关临床的意见收集和反馈机制，对系统问题进行主动性管理，维护与临床的沟通渠道也是非常重要的。

泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。阜外医院能达到七级，恰恰是缘于阜外人对初心的坚持。淬炼成钢，琢磨成玉，阜外医院实现了7级，也只不过是现代医院管理进程中又一个全新的开始……