只要认真搞，没有什么KPI搞不垮的企业

人神共奋

为什么王石说，绩效主义就是企业的脓包？

从金牌业务员到真正的管理者

两年前，张总拿到一家德国品牌的销售代理权，开始了创业生涯。

凭借在行业内积累的深厚人脉，张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万元的规模——有调查机构统计，首次创业的成功率不足12%，张总算是不错了。

但他的瓶颈也出现了，手上几个主要客户都是他一家家跑下来并亲自维护的，再想拓展新业务，精力就顾不过来了。

从金牌业务员到真正的管理者，这就是所有创业者要面对的第一个经营瓶颈。

张总请教了一位从事管理顾问的朋友，在这个顾问的建议下，张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理，分别负责三个大片区的客户，自己仅仅负责本地大客户，这样就能把自己的精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。

但接下来，在要不要上KPI（Key Performance Indicator）考核的问题，张总犹豫了：自己还是一家小公司，不需要像大公司那样搞KPI吧？所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。

半年下来，效果竟然非常好，可就在他以为已经实现平衡过渡之时，公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。

不上点手段是不行的

财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%。

原来，他们代理的产品分为两类，A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。

以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。

而现在的三位销售经理，面对销售业绩目标的压力，自然选择力推好卖的B类产品。

其实张总一直都知道问题出在哪儿，只是没有更好的办法，只能反复叮嘱，这两类产品都很重要，但现在看来，在利益面前，不上点KPI手段是不行的。

张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说：KPI你还不熟悉吗？这样吧，你还是按你以前公司的方案搞，我这里给你三个锦囊，遇到困难，按次序拆开。

可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影，他也曾夸下海口，自己要是搞企业，决不搞KPI这种唯数字论。他想，还是简单点，核心指标就是两项：销售额和利润率。

要说KPI就是管用，不到三个月，利润好的A类产品，销售就慢慢回升了。

正当张总以为万事大吉之时，他接到了一位合作多年的老客户的电话，让他大为震惊，赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。

KPI是怎么变成API的？

客户统计表显示，今年的老客户流失率上升了几倍，包括公司最早的一批客户，已经大半年没有新订单了。

张总立刻打电话给这几个老客户，果然还是这个问题。

原来，A类产品中，有一类特殊的产品X，需求量非常小，但非常刚需，而且没有别的品牌做，这是手里的王牌。以前张总把它当成老客户的回馈，一定要累积到一定的订单量，才能给相应数量的X产品配额。

但现在的这三位销售经理，为了追求业绩，竟然把X产品作为争取新客户的筹码。可这么一来，老客户的配额就得不到保证，纷纷取消新订单。但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题，张总大半年都没有看出来。

张总大为恼火，真想恢复到以前那样，但说实话，脱离业务大半年，他还真回不到原来那种天天出差的跑业务状态了。

张总这才想起，以前的公司把KPI搞得那么复杂，原来都是给这帮钻空子的员工给逼的。

想来想去，没办法，只有再追加KPI考核项目——客户流失率。

很快客戶流失率稳定了下来，可财务又来找张总了。

原来销售经理们为了保业绩，常常承诺很长的账期，这么一来，回款就成了大问题，现金流这几个月都是负的。

那就再加上回款账期的考核吧。

不过，张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的“销售费用激增”——这些不都是自己以前当销售时，玩剩下来的手段吗？

还是提前再加上“销售费用”考核项吧……

沮丧之余，张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊，他好奇地拆开了第一个，里面有一张纸条，写着两行字：

KPI是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；

但KPI又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。所以KPI到最后都会变成API（All Performance Indicator）。

那一天，张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖，还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可张总的斗志也被激发了：我就不信了，我不但要考核业绩，还要考核出勤，考核公司文化，考核忠诚度……

来啊，相互伤害啊。

真考核还是假考核？

事实，张总的麻烦才只是个开始。

本季度，公司的营业收入增长为0，可大大小小的销售经理们的KPI考核业绩却增长了30%，个个喜滋滋地等着发奖金。

张总不敢相信自己的眼睛，他让人传来了所有员工的KPI考核数据，一看，傻眼了，原来销售收入的考核占比还不足30%。

张总刚想把负责KPI的员工叫来责问，又一想，这些不都是自己一个个亲手敲定的吗？

所有的指标都要从100%里扣，指标一多，就变成每一个指标都不重要。

张总有点无计可施，他想起了还有两个锦囊，就拆开了第二个：但KPI服务于公司战略，如果没有重点，还不如不考核。

所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有业绩黑洞”和“假考核，给员工一点心理压力”这两者之间选择一个。

明明是一句话，硬要分成两句话。张总气得把锦囊狠狠地扔进了垃圾桶。

但他的脑中还在琢磨那两句话，如果真要在“真考核，但有业绩黑洞”和“假考核，给员工一点心理压力”两者中选择一个，到底该选择哪一个呢？

绩效主义就是企业的脓包？

KPI是一个公司与员工博弈的战场，不过在这个战场上，公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI，员工只要看好自己的KPI。

有人问，公司不是为每一个员工都设计了KPI吗？没错，我们来看看张总的销售指标是怎么得出来的。基本上是根据他之前跑业务时的经验：去年做了1000万，今年增长30%，1300万应该没问题吧。

指望量化考核解决所有的问题，那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前，真要搞清楚这些指标的合理性，负责考核KPI的，肯定要比实际干活的员工还要多。

大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题，而是考核本身的问题。

毫无疑问，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。行为学上的大量研究表明：在一些专业的职位上，纯粹的物质奖励会降低员工的专业荣誉感、工作热情和学习欲望。

所以王石在2012年万科发生一系列质量事件后说：“绩效主义就是企业的脓包。”索尼的一位董事写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死：通用汽车的破产启示》的书，两人都反思了数字驱动式管理所带来的负面影响。

张总想：从这一点看，“假考核，给员工一点心理压力”，未必不是一个好的选项。

那还有最后一个锦囊呢？还是现在就拆了吧，别再给自己来一个“惊喜”了。

最后一个锦囊

最后一个锦囊里有三句话：

为什么福特的生产流水线变革能成功，而其他效仿者都失败了？

因为福特把工人工资提升了一倍，工作时间降低了三分之一。

所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前两个锦囊的建议，统统作废。