平安银行与国内外银行IT运维管理建设的对比分析

罗向军 金勇

摘要：随着互联网技术的发展、银行业务的多样化，银行对于信息系统的安全稳定要求也越来越高，信息系统的安全稳定性与银行业务之间产生了非常直接的影响关系。论文对比分析了美联银行、巴克莱银行国外银行和中国建设银行、中国工商银行国内银行与平安银行的IT运维管理建设状况，针对平安银行IT运维管理建设上的优势与欠缺，提出了优化平安银行IT运维服务体系的建议。

关键词：平安银行；IT运维管理；ITIL

信息技术的出现，改变了人们的生活方式，也改变了各行各业业务开展的方式，并成为了各行各业应用度最高的技术手段。其中，银行业由于业务种类的繁杂，对于信息技术的依赖性最大。因此，要想促进银行的发展，就必须确保信息技术在银行业务发展中具备稳定性和促进性，否则会直接制约银行业务的开展。由此可见，确保银行信息系统运行的稳定性至关重要。

一、IT运维管理和ITIL

（一）IT运维管理

IT运维管理可以看作是IT服务管理活动当中的重要一环，也可以看作是整体的局部构成。IT运维管理的实质其实是在IT网络基础性建设完成后，由IT部門对IT设备、IT软件系统、IT硬件系统、IT运行网络环境、业务系统以及IT网络运维人员所进行的一个综合管理。

（二）ITIL

ITIL是IT运维管理中最常使用的服务标准和管理流程框架，全称为IT Infrastructure Library（IT基础架构库），最早由英国研发，以用于提升英国政府部门的IT服务质量。目前是全世界银行业中最广泛使用的标准，除此之外还有COBIT标准、BS7799标准等。ITIL将“以客户为中心”的理念贯穿始终，通过基于流程的管理办法将IT技术与业务进行科学的整合，最终实现IT服务管理规范和提升IT服务的质量与水平。

ITIL共有6个模块构成：IT服务管理的规划与实施模块、IT基础架构管理模块、业务管理模块、服务管理模块、安全管理模块和应用管理模块。其中，服务管理模块是架构的核心，共由服务支持模块和服务交付模块构成。其中，服务支持模块主要是提供一些基础性的职能支持和流程管理，包括服务台、事件管理、变更管理、问题管理、配置管理和发布管理；服务提供模块提供5个方面的流程管理：服务级别管理、容量管理、可用性管理、持续性管理和财务管理。

二、国内外银行的IT运维管理建设

（一）国外银行的IT运维管理建设

1.美联银行

美国瓦乔维亚银行是美国的第四大银行，是成功进行IT运维管理建设的最佳实践。美联银行目前使用IT服务管理架构是ITIL V2版，其中也增加ITIL V3的部分内容，重点关注于事件管理、问题管理以及变化管理等流程的改进，美联银行通过IT运维管理节约了大约2000万美元的运维成本。美联银行在一些地区实行ITIL V2标准，在一些地区实行ITIL V3标准。在实行ITIL V3标准中，美联银行特别注重问题、事件管理流程的改进，并将改进作为企业的重要发展决策，使得美联银行能够非常高效的、轻松的通过IT服务管理掌握问题的来源和对业务系统所产生的影响。举例来说，停电会对银行业务产生影响，那么停电每分钟中会对美联银行造成多少钱的经济损失，又会因此产生多少事件，停电的影响程度等，都能够通过问题管理和事件管理流程来了解与掌握。

其次，美联银行为了提高IT服务的效率、降低IT服务的成本，通过服务目录标准来打开银行IT服务的可视性。目前，美联银行共有9个产品进入服务目录，由这9个产品划分出的个性化服务任务有300个。服务目录对这300个个性化服务的细节进行了非常详细的标准阐述，譬如端对端的服务响应时间、实施响应的对象、成本等均需要根据服务目录中的标准来进行服务，并跟踪服务交付情况。

再次，美联银行IT运维管理建设的成功还不仅是停留在设施、技术的因素上，更多的是来自于美联银行的文化管理。在美联银行与富国银行合并之后，美联银行开始进行有关富国银行员工工作行为、工作流程以及文化转移方面的数据搜集，将存在简单、低层次的重复进程通过IT自动化的方式将其进行清理，降低员工的工作量。

2.巴克莱银行

巴克莱银行是英国最老的银行，也是全球规模最大的银行之一。在IT运维管理建设方面，也处于全球领先的位置。巴克莱银行的IT服务也是基于ITIL框架进行实施的，以ITIL V2为主，部分地区采用ITIL V3框架。巴克莱银行在IT运维建设最大的特点就是层级IT运维团队建设。巴克莱银行中根据IT服务内容的差异，像数据库服务、网络服务和服务器服务等，建立三个层次的梯队。当出现常规问题，可通过服务热线找寻第一梯队（常规问题处理）来解决，若第一梯队无法解决问题，将问题递交第二梯队（日常运维、联系供应商、监控分析），通常在第二梯队就可以将问题处理。第三梯队主要是负责IT服务的整体规划、标准设定以及版本更新等内容。通过三个层次梯队的运维，极大程度的提高了巴克莱银行IT服务的专业性和运维效率。

其次，巴克莱与美联银行都非常注重问题、事件运维流程的管理，有专门的IPC团队依照严格、规范的程序标准来解决整个流程过程中所产生的问题及事件。再次，巴克莱银行还设有专门的团队进行容量管理，容量管理团队对容量问题采取按需预测的方式。譬如，巴克莱银行通过像CPU利用率等服务指标上升趋势预测未来的资源需求，制定容量管理方案等。

（二）国内银行的IT运维管理建设

1.中国建设银行

中国建设银行成立于1954年， 2006年建设银行开始搭建基于ITIL标准的IT服务管理平台（ITSM系统），实现传统IT服务管理的战略转型，并于2009年正式转型上线。建设银行对所辖IT服务进行分类，分别归纳为需求管理、数据服务、资源申请、技术支持和其他服务五大类内容，建立标准化的服务管理流程。并在此基础上，形成了一套完整、系统的服务目录。该服务目录具有全面性、覆盖面广的特性，充分的挖掘客户需求和进行资源整合，以此来保证服务目录与实际服务情况的兼容性和一致性；其次，建设银行严格的规定了服务响应时间，建立了热线响应中心，极大程度的提高了服务效率，节省了问题处理时间；再次，建设银行统一了服务标准，制定出了符合该银行的多层次服务标准《服务请求作业指导书》，对不同部门、不同员工的工作流程、职能职责和实施规范等都进行了严格的界定；此外，建设银行对运维人员建立了一套考核机制，其中问题处理时限、服务质量、操作规范等都是考核中的重要指标。

2.中国工商银行

中国工商银行成立于1984年，2 014年，工商银行提出了新的IT服务架构的创建思路，解决互联网+、云计算和大数据等创新技术来合理布局工商银行的IT服务架构体系。工商银行IT运维上的创新在于：首先，工商银行将IT运维划分为核心维护管理和日常维护管理，并将日常维护管理进行外包。这样一方面提高了运维的专业性，一方面也有利于工商银行进行运维管理的成本控制，还提升了运维效率；其次，工商银行建立了“两地三中心”的云数据中心，在遇到突发事件时能够实现快速同城切换的自动化反应；再次，工商银行十分重视运维风险，建立了安防监控中心和完善的风险监控制度，提升了工商银行整体的风险防范能力。

三、平安银行的IT运维管理建设

平安银行，创建于1987年，全称为平安银行股份有限公司，是一家股份制的商业银行。2012年，平安保险集团收购深圳市商业银行，后更名为平安银行。平安银行总行在2013年进行总行组织架构的重新调整，将原有的72个部门精简为52个部门，2017年年末，平安银行的资产总额达到32484.74亿元。

平安集团的业务主要为银行、投资和保险，银行业务也涉及投资和保险两部分内容，业务种类较一般商业银行复杂。目前，平安银行积极进行发展战略调整，将业务发展战略转变为互联网+金融业务的模式，将平安集团旗下的平安科技有限公司作为“互联网+”的重要助力，在平安银行进行总行组织架构的重新调整后，开始搭建平安云服务平台（平安云），为平安银行及其他平安集团旗下子公司提供各种的IT服务（图1）。

图1 平安云IT服务模块关系

平安云IT服务模块严格遵守ITIL标准，服务支持模块共包含事件、配置、问题和变更4个管理流程；服务交付模块共包含SLA、持续性、可用性和容量4个管理流程。平安集团业务繁多、集团规模较大，所以在平安云研发之前，自然有承担IT服务的应用，其研发、技术设施的投入较大，应用和深入平安集团业务的时间也较长。所以，平安云平台的搭建沿用传统的架构，采用新旧混合模式来进行推进的。传统应用采用旧模式，平安云采用新模式，逐步实现旧模式向新模式的过渡，平安云替代传统应用的迁移（如图2）。

图2 平安云双模架构

平安银行在IT运维上的优势就在于平安云的运维团队来自于平安集团旗下的科技公司，所以可以很放心的将运维工作交给该科技公司，正是由创建者进行运维工作，极大程度的降低了平安银行运维管理上的压力，保证了运维质量；其次，平安集团拥有一套自主研发的运维体系（AlphaOps），并在此基础上建立的统一的运维管理规范和运维流程标准，基本实现了自动化运维操作，降低了大量的手工操作问题。

四、对比分析

通过平安银行与国内外银行的IT运维管理建设上的对比可以看出，平安银行IT运维管理建设上有其自身优势，也存在着一定的欠缺。

（1）优势：平安银行拥有自主研发的自动化运维平台和专业化的运维团队，极大程度的降低了平安银行的运维压力和运维成本，保证了运维质量和效率；拥有统一的运维管理规范和运维流程标准，方便进行运维管理；拥有独立的、自主研发的运维体系，基本实现了自动化运维操作，其自动化水平远高于银行业的平均水平。

（2）欠缺：平安银行在细化运维管理流程上存在欠缺，没有建立起符合实际的服务目录和严格的服务响应时间，问题处理质量和效率难以保证；问题、事件运维流程管理的重视程度不高，难以通过问题和事件获得运维数据信息进行分析；运维风险防范能力较差，不具备风险防范机制和防范制度；对运维人员的管理与提升，也缺乏重视。

五、优化平安银行IT运维服务体系的建议

对此，建议平安银行能够积极的吸收国内外银行IT运维管理经验，打造运维水平更高的IT運维服务体系。

首先，建议平安银行能够建立起一套属于自己、符合自己银行实际情况的运维管理流程和工具。虽然国外很多大型知名的银行有自己独到的运维经验，但这个经验未必适用于我国银行。因此，平安银行在学习国外银行先进的运维经验的同时，应该有针对性的进行取舍，并紧密的联系实际进行本地化应用。分别从领导决策层、管理层、部门层和员工层四个层次来深度挖掘运维需求，一方面能够加强银行自上而下对运维管理的重视，一方面也能够加速运维管理的效率，并在此基础上，形成《IT运维服务目录》，并通过实践检验确定科学的、严格的服务响应时间标准。

其次，建议平安银行加强对问题、事件运维流程管理的重视程度。这一点，平安银行应向美联银行学习经验，美联银行通过问题、事件运维流程管理节约了2000万美元的运维成本。同时也能够通过问题、事件运维流程管理对整个银行系统的情况进行掌握，并能够分析出不同的问题、事件产生的影响程度和造成多少经济损失。

再次，建议平安银行加强对运维人员管理的重视程度。虽然平安银行拥有极好的科技资源，在平安集团旗下拥有科技公司对银行的运维进行全权管理。但是，如果要搭建科学的、服务水平度较高的IT运维服务体系，不在平安银行内部设置运维人员是极不科学的。对此，建议平安银行根据自身情况建立属于自己的运维管理部门，拥有属于银行内部的运维人员。当然，平安银行应充分利用自身优质的资源，与平安集团旗下的科技公司建立运维人员输送通道，将科技公司优秀的运维人员输送到平安银行，将平安银行自招的运维人员输送到科技公司进行培训与提升。并根据这种人才输送通道建立起运维人才培养计划、运维人员激励制度等相关制度来推动运维人员专业度和银行对运维重视程度的提升。

希望通过本文的研究分析，能够为平安银行IT运维管理建设提供一些参考意见，在现有优势的基础上不断完善IT运维管理的水平，提升运维管理能力。

（作者单位：天港集团广州分公司）

参考文献

[1]Jan Van Bon主编，章斌译.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳时间[M].北京：清华大学出版社，2006.60.

[2]孙强，左天祖，刘伟编著.IT 服务管理[M].北京：机械工业出版社，2004.46.