精益生产方式下的航空企业成本控制体系构建探析

摘要：成本控制是现代企业工作的核心环节之一，对于大型制造企业而言，成本控制的价值尤为突出。基于此，本文以当前航空企业成本控制的不足作为切入点，简述成本管理缺乏指标、范围狭窄等问题，再以此为基础，论述精益生产方式下的航空企业成本控制要素以及构建建议，并给出精益制造、提高效率、节约成本三个基本方向和具体措施，为后续航空企业成本控制工作提供参考。

关键词：精益生产；航空企业；成本控制；管理理论

前言：

精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。强调通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，精简非必要元素，其特色是“多品种”，“小批量”。现代航空企业生产规模大、环节多，成本管理方面存在一些实际问题和困难，针对其问题所在，分析精益生产的运用以及体系构建意义突出。

1.当前航空企业成本控制的不足

1.1成本管理缺乏指标

成本管理是一项带有长期性特点的工作，尝试提升管理水平，基本要求之一是实现成本管理指标的明确。目前部分航空企业在进行成本管理时，没有对相关指标进行梳理，仅以预算结果为基础，导致不同环节的成本管理缺乏针对性。如进行采购时，未能考虑材料价格上涨/下降的问题，仍以固有预算为准绳，很难保证支出得到有效控制，一旦材料价格波动较大，企业在该环节的支出极可能超出预算，本质上体现了管理精细化程度不足的弊端[1]。

1.2成本管理范围狭窄

成本管理范围狭窄，是指构成航空企业成本支出的各个因素未能得到充分考虑，有所遗漏从而导致成本控制失效。现代航空企业的工作中，牵涉到成本支出的环节越来越多，在此前的材料、人工、行政三大支出之外，设备运维、物流开支等也逐步增加，部分航空企业进行成本控制时，依然沿用传统方式，没有充分对新增加的支出环节进行计算，或者只是笼统的进行初步概算，管理上也没有给予重视，成本控制效果难以保证。

1.3成本管理理论滞后

现代航空企业规模大、员工众多，业务范围也更大，这意味着成本管理必须带有长期价值，强调现代化理论的应用，生成框架和制度对工作进行约束。目前来看，部分航空企业的成本管理工作依然带有浓重的“人治”特点，管理上缺少现代理论的支持。如某航空企业在2016年投入的材料成本超过500万元，较以往增加了10%，这是由于多种材料价格增加所致。企业负责人没有针对成本增加的原因进行具体分析，仅片面要求控制成本，直接影响了2017年度的具体工作[2]。

2.精益生产方式下的航空企业成本控制要素

精益生产方式下，航空企业成本控制的要素包括三个方面，即精益制造、提高效率、节约成本。所谓精益制造，是指合理进行制造环节的成本管理，将构成成本的各个因素给予明确，再针对动态变化做好预估，明确管理对象和基本指标，以免成本失控。制造环节的成本通常占据航空企业成本总额的30%-40%，但变动较大，因此进行成本控制的过程中，需要以精益生产为原则，简化不必要的环节，如反复审批、材料申请等等。效率提高强调将企业工作的各个环节均进行必要俭省，如拨款工作，此前多层次审批的机制可改为一层审批，由申请部门直接向管理部门提交报告，一次性审批，提高工作效率。节约成本，是指将所有牵涉到支出的环节纳入统一管理轨道下，计算其最低开支水平，以计算结果指导具体工作，避免此前各部门“各自为政”的局面，简化工作流程，实现成本的有效控制。

3.精益生产方式下的航空企业成本控制体系构建建议

3.1明确成本构成

以精益生产方式为着眼点，尝试构建航空企业成本控制体系，应首先明晰成本构成，以便了解可俭省的环节、成本控制的重点等等。建议以拓扑学理论进行各个成本支出环节的罗列，之后不断对所有環节进行拆分，直到最小单元，再以权重系数分析法进行各因素的排名，理清成本控制的重点、优化方向，形成制度和体系。如运输成本分为铁路运输、公路运输、其他运输，其中公路运输的性价比最低，运力也不强，是成本控制的关键点。优化方向上，以精益生产为目标，可调整运输线路，将原本由公路运输的材料改为由铁路运输，降低成本水平。

3.2给定量化指标

现代航空企业成本管理的典型问题之一，是管理指标的模糊化，如果企业预算为1000万元，最终支出可能为1100万元，也可能为900万元，由于很多变化存在不可预知性，因此为提升成本管理水平，在精益生产方式的支持下，可构建量化指标体系。精益生产涵盖航空企业生产的整个周期，每个环节都存在变化可能，量化指标应与这些变化相对应。如近10年航空企业成本波动幅值为5%，预算支出为500万元，可拟定量化指标为四个级别，第一个级别为“优秀”，指标额450万元或以下；第二个级别为“良好”，指标额500万元；第三个级别为“合格”，指标额550万元；第四个级别为“不合格”，指标额550万元以上。以量化指标体系指导成本控制工作，做到管理有的放矢。

3.3扩大管理范围

管理范围的扩大，是精益生产方式的基本要求，当前部分航空企业在进行管理时，片面重视核心内容，忽略细节，导致成本管理效果不佳。可在后续工作中将所有牵涉到成本支出的环节均给予明确，并结合过往工作数据、同行业大数据信息进行分析，做出优化。如某航空企业经过调查发现，在物流运输上，企业缺乏规范性，需要临时寻找车队进行公路运输，导致货物堆积在货站，增加了成本。企业俭省了物流运输中的“临时寻找乙方”的环节，与各地物流公司达成固定合作，降低了物流环节的成本，形成体系，以精益生产的方式提升了成本管理效果。

3.4引入现代理论

各类现代理论的引入，可以实现成本管理的综合优化，与精益生产方式共同发挥作用。如PDCA管理理论，PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Act）。在管理活动中针对各项工作拟定计划、推动实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。该理论可作为精益生产方式的补充，完善管理体系。如企业精益生产方式执行后收效不佳，即可通过PDCA理论分析原因，针对性的进行处理，使成本管理体系得以优化。

总结：

综上所述，航空企业成本受到多个因素影响，在生产规模不断扩大的情况下，需要给予控制。目前航空企业成本控制的不足包括指标缺乏、理论滞后、范围狭窄等，应以精益制造为基础，实现效率提高和成本的节约。成本控制体系的构建，要求明确成本构成、给定量化指标、扩大管理范围、引入现代理论，从多个方面为航空企业成本控制体系的构建提供支持，最终实现成本管理水平的优化。

参考文献：

[1]李新.基于精益生产的纺织企业质量成本控制策略[J].企业改革与管理，2017（17）：163+165.

[2]洪连勇.基于精益生产的汽车零部件企业质量成本控制策略初探[J].商场现代化，2017（08）：129-130.

作者简介：沈秋平、女、1986年、上海、学历：本科、汉族、职称：助理工程师、单位：上海飞机制造有限公司、邮编：200436