“业财融合”视角下企业绩效管理的应用

宁越

【摘 要】内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称蒙牛）是我国乳制品供应商中的佼佼者，致力于研发生产适合国人的乳制品，连续8年跻身世界乳业20强。近年来，蒙牛紧跟“业财融合”概念的提出，立足公司战略目标，不断投入资金变革绩效管理，积极引进业财一体化（SAP）系统，将绩效管理水平提升到了新的高度。本文将从战略财务、业务财务及共享财务三个方面分析蒙牛的绩效管理。

【关键词】业财融合；战略财务；业务财务；共享财务

一、基于战略财务构建绩效评价体系，执行绩效考核

（一）采用平衡记分卡，分解战略目标

绩效管理是落实企业战略的重要方式，为了发挥其对战略实施的监督与控制作用，需要以战略为指导，建立与之相匹配的绩效管理系统。平衡记分卡作为战略部署和绩效管理的工具，可以将企业整体战略细化，加强战略执行力。

蒙牛首先深入分析内外环境，明确了“产品领先、卓越运营及客户伙伴关系”的整体战略。随后借助平衡计分卡将整体战略分解至财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，形成具体目标。

财务维度强调开源节流，既要提高产品盈利能力，又要实现资源的合理配置与资产的有效管理；有关顾客维度，蒙牛注重建立、维持顾客关系，具体设立了产品结构优化、产品品质升级、提升品牌形象、拓宽销售渠道等目标；在内部业务流程维度，蒙牛设定了提高新品销售比重、加强品质监督等具体战略目标；学习与成长维度则从人力、信息、和组织三方面的资本价值着手，设计了国际合作、信息化对业务支撑以及团队梯队建设这三点具体战略目标，以期追求长期发展与改善。

（二）立足具体战略目标，确定关键绩效指标

基于平衡记分卡制定的具体战略目标，蒙牛根据SMART（具体性Specific、衡量性Measurable、可达性Attainable、现实性Realistic、时限性Time-based）原则，将各目标细化，确定一系列关键绩效指标（KPI）作为衡量标准，从而形成财务与非财务相结合、原因与结果相平衡的指标体系。

指标兼顾平衡记分卡的四个维度，涵盖市场占有率、新品贡献率、人力资源培训等指标。这些KPI贴合战略、重点突出，强化了员工对集团使命的理解，全员的精力被集中到最利于达成集团战略的关键因素上，推动了战略的分解与执行。

（三）严格实施绩效考核，战略目标落实到人

蒙牛近年来一直坚持绩效导向，秉承“行就上，不行就下”的原则，严格推行绩效考核，根据考核结果管理和控制每个业务单元，使责任落到个人，信赏必罚。

集团根据平衡记分卡绩效管理模式的要求，打造了一种闭环的绩效考核机制，伴随员工从入职到转正的全过程，分员工个人、单位、公司整体三方面进行综合评价，以此决定员工在各阶段的绩效考核结果。同时辅以双向晋升通道及不胜任淘汰机制，定期对员工进行指导与反馈，做出相应的晋升、工资调整与处罚决策，落實绩效考核结果。在这种绩效考核机制下，集团战略被层层分解至“每个人”身上，个人绩效完成情况与自身利益直接挂钩，大大提高了员工的工作积极性，确保集团上下各级紧紧围绕集团战略而努力。

二、基于业务财务进行绩效评价，优化相应管理

（一）针对业务特点制定预算，设定个性化评价标准

蒙牛为了更有效地组织和协调企业的生产经营活动，为相关业务单元的绩效评价建立依据，专门搭建了一套全面预算管理体系和信息系统，借助预算的编制与下达为集团绩效评价提供标准。

在全面预算的实施下，绩效评价有据可依，有标准可循，相关考核更加具有针对性。同时，通过将绩效评价结果与预算对比来调整规划，改善相应的绩效评价体系，适应各业务个性化的需求，协调总部与业务单元、财务部门与业务部门之间的矛盾。

（二）联手IBM，依托SAP，实现业务财务一体化

为了实现绩效考核中的数字化管理，蒙牛从2012年起联手IBM，为集团引进了一套SAP系统，涉及供应、生产、物流、销售、财务、管理等方面的120多项变革点，成为业内第一家应用SAP系统的企业。目前，蒙牛的SAP系统覆盖了其30多个基地和50多家工厂，并将集团与下游经销商联系起来，形成了业财一体的数据平台。

在SAP系统下，公司原有的财务、业务分散化、碎片化的局面被打破，交易的完成自动触发相关凭证的生成。供产销环节的业务交易数据都可在SAP系统实时流转，实现了业务信息数据流与财务信息数据流的同步。

三、基于共享财务整合绩效数据，实现效率提升

（一）搭建财务共享服务中心，为绩效管理提供数据支持

蒙牛紧抓“互联网+”时代的机遇，较早的实行财务转型，在参考借鉴国内外先进企业的管理理念之后，于2009年提出财务共享服务中心（FSSC）的设想，并于2012年形成了具体思路，旨在搭建一个集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。在FSSC的搭建过程中，蒙牛注重对财务和业务的分析与研究，将一些标准化、流程化和信息化程度高的业务纳入共享中心，财务人员参与其中，完成了大量基础性的配套建设工作。

FSSC通过重新梳理业务单元，进行业务流程再造，将蒙牛的绩效评价嵌入新的流程，贯通人力资源、物资供应与销售管理等系统，提供了更精细的数据，提升了数据质量。蒙牛FSSC的建设与应用营造了集团的大数据环境，方便集团内相关人员实施绩效管理，通过对比分析发现运营环节有待完善的地方，优化业务流程，提升整体价值。

（二）业财深度融合，优化绩效评价体系

蒙牛在建立FSSC后，借助规范化流程将集团内独立业务板块的财务事务集中起来，发挥整体协同效应，提升了会计核算效率。当前蒙牛的FSSC仅需241个标准工作人即可承接从前323个标准工作人的任务，极大的减少了分子公司以及集团总部在交易处理上的人员投入。

伴随着共享财务下的工作效率提高，更多的财务人员有机会走出核算，参与到业务部门的生产经营中，深度了解集团“价值链”上的各业务流程，明白业务运作机理。通过与一线人员深度沟通，获得真实的反馈信息，发现原有绩效评价体系中不合理的地方，动态的提出建议，参与相关的调整与完善。绩效评价体系在业务与财务的融合过程中得以优化，提高了适用性。

四、启示

（一）明确战略重点，构建科学绩效体系

蒙牛立足自身的发展状况，确立了总体战略目标，并在此基础上明确了战略重点，基于平衡记分卡设置了综合评价系统。可见，企业需要建立起一套符合自身发展情况且适应环境的绩效管理体系，才可以保证后期的绩效计划、执行与考核顺利实施。

（二）注重全面预算与绩效评价的适度融合，适时改进绩效管理

在蒙牛，全面预算体系与绩效评价体系是相互融合，相辅相成的。一方面，预算的编制与下达为相关业务单元的绩效评价提供了依据，另一方面，绩效评价结果为预算执行者提供反馈信息，通过分析实际与预算的偏差，针对性的改进管理或者调整预算，满足不同业务单元的个性化需求。

（三）借力财务共享，发挥绩效管理的价值创造作用

蒙牛的业财融合，充分发挥了财务共享实施对绩效管理的推动作用。通过分析财务数据与业务流程，发现集团制度、流程和管理中的问题，进而基于业务实际优化绩效考核体系，协同具体业务部门的绩效管理，促进整体业绩提升，确保集团战略落地，实现集团价值创造。

【参考文献】

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[2]闫华红，孙曌君.构建财务共享服务中心，提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析[J].财务与会计，2016（12）：28-29.

[3]陈立敏.蒙牛财务管理体系变革与创新研究[D].内蒙古财经大学，2015.