浅析商业银行绩效管理体系现状及对策研究

武萍萍

摘 要：随着国有银行全面商业化，绩效管理愈来愈显得重要了，不仅从理论上，而且在经营行的实践中，已引起了管理行和各级管理者的高度重视，以致在整个业务经营过程中逐渐被提上议事日程。本文通过对我国商业银行常见的绩效评价方法的管理内涵、应用环境和优缺点进行对比分析，提出综合运用各种绩效评价方法构建我国商业银行绩效评价体系的建议。

关键词：商业银行 人力资源 绩效管理 评价方法 完善措施

一、我国商业银行绩效评价方法概述

1.规模指标评价方法

我国商业银行业发展初期，监管机构对金融机构的准入和存贷款利率的严格控制导致了银行之间缺乏充分的正，商业银行的规模往往决定了其所拥有的资源，因此商业银行的绩效评价主要是对存贷款等规模指标的考核。这种评价方法所体现的管理思想是不完全竞争市场下的生产主导思想。常用的考核指标包括：存款余額、贷款余额、发卡数量等，主要的评价方法多是采用绝对指标之间的对比。这种评价方法由于没有考虑成本、容易导致低效益的规模扩张。虽然这样的评价方法从管理思想上是过时的，但由于我国商业银行所处的特殊社会环境，这一评价方法至今仍广泛采用，如银行之间为了追求年末在也即公布上的“市场占比”指标，往往花大力气去争取没有任何价值的存款时点数规模。此外，规模指标评价方法如能合理应用在商业银行的内部评价中、快速推动信用卡、电子银行等战略业务，也可以发挥积极作用。

2.财务指标评价方法

随着我国股份制商业银行的快速发展及利率市场化进程的推进，商业银行自身利益和发展与盈利能力之间的相关性逐步增强，我国商业银行的绩效评价逐步从规模评价转向财务评价。这种评价方法所体现的管理思想是竞争环境下的厂商利润最大化思想。前期对财务指标的选择主要以当期的利润为核心的一系列指标为主，包括税收净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，时间评价往往是对多项指标的综合对比。财务指标评价方法具有目标清晰、评价标准一致、具有可比性等优点，股东、经营管理者是这类评价方法的主要使用者。但是由于财务指标本身没有考虑银行资金所承担的风险和利润创造的一些驱动型因素，此类指标的评价容易导致经营管理者过度扩张或参与高风险业务等短期行为。

3.价值指标评价方法

随着资本市场快速发展和商业银行股份制改革工作的推动，我国商业银行的股权结构逐步实现多元化、产权进一步明晰，股东成为影响商业银行经营管理的重要力量、股东价值最大化也成为商业银行经营管理的主要目标。财务指标评价方法旺旺只反映了债权或资本的显性成本，而没有考虑机会成本，从而造成决策的短期行为、忽略长期价值创造。因此，商业银行开始引入价值指标评价方法作为绩效评价的工具。这类评价方法体现的是价值创造的管理思想，能较好地推动商业银行的价值创造，但是其核心仍然是财务指标为主，未能顾及与商业银行长期价值创造相关的非财务性指标。

二、我国银行业绩效评估的现状与问题

1.绩效评估过程中的平均化严重

我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。

2.绩效评估方法过于落后

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。

3.绩效评估内容设置不全面

由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

4.绩效评估结果被计划比例分配

由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。

三、完善我国商业银行绩效管理的途径

1.加强绩效信息的收集分析

绩效信息的收集和分析需要大量的时间、人力和财力，因此并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值，从流程上看，只要与绩效有关的信息都需要收集，具体包括：目标和标准达到（未达到）的情况；员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；证明绩效突出或低下所需要的具体证据；有关绩效谈话的记录等。从绩效信息的收集方法看，主要采取工作记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等

2.加强绩效系统建设

自19世纪初起国外的理论界和实务界就一直进行着绩效管理方面的研究和实践，目前比较流行和成熟的绩效管理工具有平衡记分卡、网络分析法、关键绩效指标等。当然各种绩效管理工具各有长短，对企业的组织架构、文化背景亦有不同要求，我国商业银行可以结合银行自身的情况综合运用各类绩效管理方法。

3.绩效的反馈与沟通

我国商业银行多为总分行制的组织模式，管理层次多，特别要加强管理组织体系建设，注重绩效辅导与沟通，有效引导分支机构的经营行为，增进各级组织及员工在绩效管理过程中的相互理解，发现不足，确保绩效管理过程的顺利进行。绩效反馈是使员工了解与其绩效有关信息的绩效管理手段，是绩效沟通的最主要形式，也是绩效管理过程中的重要环节。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。

4.强化绩效管理的实施

只要将措施付诸在管理和生产中，而绩效的实施对于整个绩效管理环节来说，是非常关键的一环。因此需要领导者、管理者、员工的共同努力才能把组织的绩效管理措施很好的贯徹。在这个过程中需要协调各个部门的利益，因而有时候在实施过程中，还要组织一个协调小组进行综合管理。尤其在我国商业银行的层级多，规模庞大下，更要做好纵向和横向的协调。

5.注重绩效考核结果的运用

商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。绩效考核的目的就是为了提高银行整体绩效水平，有利于效益的提高和员工个人的职业发展，能够对员工进行甄别与区分，使优秀人才能够脱颖而出，使大多数人能够循序渐进，因此要全面认识绩效考核结果与奖惩的关系，要重视绩效考核结果的应用，绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞以及约束与惩罚，要实事求是，不能带有个人的感情色彩，要保证有效的绩效考核有助于改善银行的内部管理，增强管理者和员工的责任感，指导管理者和员工的行为朝向正确的方向。要通过绩效考核最终增强全行员工工作的积极性和主动性 达到提高商业银行效益的目的。

参考文献：

[1] 王焱.提升商业银行绩效管理效能的研究与建议[J].商业会计.2017年（17）

[2] 孟灿.商业银行基层支行绩效管理的思路和重要性[J].现代经济信息.2018年（10）