广州日报报业集团中央编辑部：当好媒体融合的神经中枢

□ 文/曹苏宁

内容提要 近年来，从中央到地方，各主要新闻单位都在积极探索适合自身的媒体融合之路，建立中央编辑部几乎是不约而同的选择。本文着重介绍广州日报报业集团建立中央编辑部的现实需要、中央编辑部对本集团媒体融合的功能及作用、中央编辑部的关键要素以及客观评价中央编辑部的作用。

曹苏宁广州日报大洋网总编辑

2014年12月，广州日报报业集团推出了全国首个“中央编辑部”（业内又称“中央厨房”），提出“统一指挥、统一把关，滚动采集、滚动发布，多元呈现、多媒传播”的基本原则，重构策采编发流程。坚持“全员进入、全天候运作”，在把集团原有的报纸、网站、两微一端等传统和新兴媒体端口整合起来的基础上，在中央编辑部的架构内先后增设了音视频部、视觉设计部、新媒体技术部、新媒体运营部，真正发挥中央编辑部“神经中枢”的作用，推动内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。

一、成立中央编辑部，是统筹纸媒和新媒体各发布端口形成合力的现实需要

中央编辑部未成立之前，《广州日报》纸质报纸时政要闻、本地新闻的编发权在夜编中心，微博、微信以及APP的发布权在全媒体新闻中心，网站的发布权则在大洋网。在机构设置上，这三个部门是并列关系。夜编中心和全媒体中心都是广州日报的中层正职单位，大洋网更加独特，1999年成立之后就一直独立核算，办公不在报社本部，采编上自成一体，经营上有独立的指标；2012年报业集团下属的上市公司粤传媒重组后，大洋网划入了粤传媒，经营和采编上的独立性进一步强化。中央编辑部成立以前，各发布端口可以说一直是处于“各自为政”的状态，在宣传报道方面未能形成合力打出强有力的“组合拳”。

以往广州日报夜编中心主要负责报纸的夜班编辑，全媒体新闻中心的微博、微信编辑自主去各媒体找料来编，主要不靠本报记者供稿——记者交稿太晚，不适应两微，特别是微博发布的规律。而大洋网除了转载《广州日报》的稿件，就是去各媒体上找稿、转载，由于网站自身的采访力量相对薄弱，较缺第一时间、第一手的原创精品。

除了各自为政、缺乏统筹，还有一个重要的问题，是记者在向新媒体供稿时总会考虑：如果把稿件给了网站，那会不会影响在报纸上的发稿？新媒体上已经发布了最新消息，报纸要第二天才出街，报纸版面还会选用这些内容 吗？

广州日报中央编辑部成立后，首先创建了新的指挥、协调和运行机制：一是把新媒体编辑团队（包括网站、两微一端)与纸媒编辑团队相对集中在一起办公，以新的统合机制、空间整合打破原来各自为政的组织篱笆和物理篱笆，改变了平时不相往来、“战时”沟通困难的窘境；二是建立了中央编辑部编前会制度，每天由集团总编辑或值班总编主持，纸媒编辑团队、各新媒体编辑团队和采访、摄影、视频、设计、技术、运营团队的负责人坐到一起开编前会，采访团队提供选题、线索、思路，各端口的编辑团队提出报道项目的策划、需求，摄影、视频、设计、技术、运营等团队直接在会上一起讨论线索、策划、需求，各团队直接对接并提供重点支持，真正做到了重要报道“联合策划、互通人力、共享产品、同办活动”，并逐步从“相加”向“相融”转变。

解决了前端沟通问题，记者交稿时“先网后报”与“先报后网”的纠结如何破？首先是依靠技术手段，重组采编生产流程。一方面尽量打通报纸和各端口的技术后台，打造各端口“统一交稿、统一审稿、统一发稿、统一考核”的技术分发平台，经过统一审核的稿件可在媒体融合平台上分发各端口，形成整体采编闭合循环。同时，后台会清晰保留稿件的提交、审核、发布、传播、考核、评稿等全记录。记者只管将稿件第一时间提交到平台上，至于各端口怎么用？什么时间用？都不在记者的考虑范围；另一方面，各端口互相放开稿件自动抓取，打破端口壁垒，实现“稿源共享，产品互通”。

从广州日报报业集团成立中央编辑部前后的采编实践，不难看出：如果没有中央编辑部，就无法突破原有的“信息孤岛”、统筹集团内的纸媒和新媒体采编资源；也无法解决记者只为纸媒写稿、新媒体基本上是当“二传手”的格局。成立中央编辑部，不是突发奇想，也不是为了包装概念，而是有着实实在在的现实需要；事实上，中央编辑部有效地推动了集团内各团队、各端口的资源、要素的流动、凝聚、共享，使集团的整合能力、指挥能力、生产能力、传播能力达到了最大化。

二、中央编辑部发挥好“神经中枢”的作用，才能不断提升融合传播能力

中央编辑部被视为传统媒体在内容生产流程上的重大变革，上面所说的组织变革、体制变革是走向融合的上层设计，技术、产品、运营等因子注入后，融合便有了“催化剂”。广州日报在把集团原有的报纸、网站、两微一端等传统和新兴媒体端口整合起来的基础上，在中央编辑部的架构内又先后增设了音视频团队、视觉设计团队、新媒体技术团队、新媒体运营团队，其中，音视频团队主要负责直播、短视频、策划类短片等一系列工作，并积极发挥“四两拨千斤”的作用，引导全体采编人员重视音视频生产、掌握音视频技术、强化音视频报道意识；视觉设计团队负责生产H5、长图、海报、动图等新媒体视觉类产品；新媒体技术团队负责按需求进行技术平台优化、系统升级、应用开发，不断提升技术服务的支撑广度和深度；新媒体运营团队则是要了解所有内容生产的过程以及团队的产品研发能力，以用户为中心进行产品运营、用户运营、品牌运营。几大支撑部门的加入，真正触发了中央编辑部“神经中枢”的作用，推动内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。

拿2018年全国两会的融媒体报道举例：广州日报挑选百余名精兵强将，组成京穗两地的全媒体报道团队，在中央编辑部统一指挥下，采用“策-采-编-研发-推广”全流程联动的模式。前方采集的文图、视频等报道内容和素材，统一汇集到后方中央编辑部进行编辑、制作、把关之后，通过全平台即时滚动分发，前后方生产过程中，视觉设计、技术研发、产品运营人员全程介入，针对重要议程、热点话题，按照用户导向推出新媒体产品。两会开幕前夕先声夺人，跨部门精心策划的《福气广州》原创MV，邀请全国人大代表、全国政协委员和广州各界市民一起来唱好幸福广州、幸福中国。MV由一支包括了摄影、摄像、录制编导、音乐指导、填词编辑、角色挑选、产品推广人员组成的创作团队，经历了近20天的连续户外拍摄和10天无休的剪辑工作精心打造。甫一推出，便成为社会各界强烈关注、竞相转发的“爆款”，主流媒体和主要商业网站、音乐平台纷纷转发。总理作政府工作报告当天，前后方记者、编辑会同设计、视频、技术、推广的同事，一起边收看边讨论，什么是重点？什么形式更直观？怎样实现？用什么方式推广？报告做完不到4个小时，一份画满重点的报告解读动漫《@所有人 政府工作报告“动画版”来啦！两分钟，带你看懂2018年你我生活的变化！》就出街了；为增加内容的趣味性，符合移动传播的规律，各团队、各环节再度联手，在几天之后又推出了H5小游戏《是兄弟，就来打一场精准脱贫攻坚战吧！》，让用户在游戏中重温五年来的脱贫攻坚之路。

通过中央编辑部统筹指挥，各部门协同作战，广州日报融媒体不仅在集团内各端口的统筹上取得了很好的成效，还积极探索走出报业集团，建设广州的政务信息发布聚合平台。采编、技术、品牌、运营等多部门联动，顺应“互联网+政务”的风口，为党政机关提升政务服务信息化水平提供全案策划项目，收集相关部门对做好政务服务的建议，采集用户最关心的政务服务信息和线索，尝试打造“广州的中央编辑 部”。

三、中央编辑部是一个指挥、统筹、协调的组织机构，不会取代各端口根据各自特定用户的需要、生产各种产品的功能

在媒体融合中，中央编辑部起到了关键性作用。但在中央编辑部发挥“统一指挥、统一把关”作用的同时，我们也要明确各个平台、端口必须根据自己的不同用户定位提供各具特质和特色的内容产品。中央编辑部只是将采编资源要素汇集起来，方便整合运用、统一指挥，并对入库稿件进行统一的政治把关，保障出版安全；但不需要、也不可能将所有端口的内容生产都一手包办。

以报纸为例，受出版时间约束，一般情况下，不去和新媒体拼短平快的消息，而要坚持强化深度报道和延伸阅读，做“精品报纸”。用户在已经知道一件事情的最新动态后，如果第二天还去看报纸，为的就是能有人帮助他在更大视野中审视事件背后或更深层次的东西。这也是在新兴媒体蓬勃发展的背景下，为什么还要坚持办好报纸的最重要的原因。

综上所述，中央编辑部是统一指挥、统一把关、统筹资源、协同作战的平台，而不是产品生成的终端，不能苛求中央编辑部面面俱到；如果把融媒体产品生产的所有功能都寄托在中央编辑部上，或者说把所有采编力量、包括不同端口的设计、生产功能都聚合在中央编辑部，中央编辑部也将不堪重负，并会弱化其指挥、统筹、协调、把关的功能。

四、中央编辑部硬件设备的配置很重要，但更重要的是软实力的构建

目前，许多媒体的中央编辑部都实现了展示化、数据化、移动化、智能化的功能，基本上配置了高端大气的展示屏，一屏囊括资源供给、指挥调度、内容分发、产品流向、影响力及舆情监测、用户行为分析、可视化制作等，场面、设备气势不凡，因此也引来了“给领导摆样子”的质疑。广州日报中央编辑部因为场地问题，恰恰至今未配置高端大气的显示屏系统，下一步搬迁到新的办公大楼后将会考虑合适地配置。目前重点是开发建设数据化、移动化、智能化的指挥、生产、运营系统，让前后方采编人员在线对接，各端口一体运作。我们前段时间的探索，更多是放在组织架构、教育培训、机制改革、队伍转型、考核激励等软实力的创新上，从而在基础设施建设的同时，重构采编队伍的技能，重构全媒体采编流程、重构融媒体传播格局。中央编辑部建立之后，集团确立了逐步推动传统媒体全员向新媒体平稳转型的方向。推进工作首先从教育培训入手，从2015年起，集团有计划地组织了全员参与的转型系列培训课程，提高采编团队的认识，带动其学习转型新技能。机制创新是重要抓手，近几年集团以灵活机制鼓励有热情有创意的采编团队创办新平台、新产 品。

推动全员转型最重要的举措，是建立和不断调整新媒体的激励机制。合理有效的激励机制是推动团队转变、进步最有效的利器，要最终实现全员成功转型，就一定要用好这个利器。在媒体融合的初期阶段，以纸媒的考核方式为基础，对照新媒体发展的需求对考核方式进行修订，起到了很好的“第一把推力”的作用；但随着融合发展进入更高阶段，建立更适应新媒体形态的激励机制，也就提上了日程。新媒体考核要充分考虑各平台的不同特性，分别制定相应的考核制度，并细化到不同的岗位，比如音视频、视觉设计、技术研发、产品运营等岗位，都需要按专业特点来设计薪酬待遇。改革优化激励机制的最主要目的，就是要通过现实中的“指挥棒”，引导采编人员自觉转型，从而实现打造出一支适应移动优先要求、新兴媒体发展要求的团队，提升中央编辑部的软实力。2014年至今，媒体融合的考核激励制度从无到有，不断根据实践进行调整，目前实行的已是第3个方案 了。

主流媒体的媒体融合，不少是从中央编辑部起步，但不是建立一个中央编辑部即可了事，要向更深层次推进，更重要的是完善组织架构，理顺体制机制，把融合的最后障碍彻底清除，把不同形态的新媒体之间的窗户纸捅破，把新媒体和报纸之间进一步融合的鸿沟填平，真正实现线上线下的融合，实现全媒体传播力、引导力、影响力和公信力的不断提升。