基于HRBP事业部制下的人力资源管理体系建设

邢晓明

事业部制是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织结构的要求而产生的一种组织结构形式。事业部一般就是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等来划分的，事业部不具有独立的法人资格，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。近年来，随着事业部的快速发展，人员规模和经济规模都迅速增大，对人力资源管理提出了更高的要求。传统的人力资源组织结构越来越不能满足事业部发展的需要，人力资源部需要从业务发展的角度思考人力资源问题，与事业部紧密合作一同引导企业变革和战略实施，成为事业部的业务伙伴。在这种背景下，人力资源业务合作伙伴（HRBP）便应运而生。

一、何为HRBP

戴维·乌尔里奇1997年在《人力资源冠军》一书中提出了“人力资源业务合作伙伴”这一概念，HRBP的出现给人力资源部和业务部门之间架起了一座桥，打破了两者之间的障碍，降低了沟通成本，提高了工作效率，受到越来越多企业的欢迎，很多企业纷纷尝试使用HRBP。

目前，学术界对HRBP还没有形成一个统一的定义，从实践中来看HRBP是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，负责公司各项人力资源管理政策、制度规范在业务单元的推行、落实，帮助业务单元完善人力资源管理工作，针对业务部门的特殊战略需要帮助业务部门进行内部员工的发展、人才培养、人才规划等相关工作，更多的站在业务未来发展的角度为业务部门提供针对性的人力资源支持，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。

二、HRBP模式下的人力资源组织结构

人力资源业务合作伙伴管理模式，重新定位了人力资源部，要求人力资源部从职能导向逐步向业务导向转变，要求人力资源部能够像业务单元一样运作，以实现业务增值。在这个业务单元里，对人力资源组织进行了重新设计，将人力资源的角色一分为三，分别为人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴和人力资源专家。

1.成立HR共享服务中心，应对事务性工作。为了能够让人力资源部从繁杂的基础工作中解脱出来，必须基于战略需求重构人力资源结构和流程，建立基于E-HR的共享服务中心。共享服务中心由人力资源部统一搭建管理，主要负责员工入离职手续办理、薪酬福利发放、社保关系维护、档案管理等基础性工作。共享服务中心通过标准化的操作流程，整合各事业部员工信息，统一管理、共享平台，不仅使人力资源管理者脱离事务性工作，同时人力资源部更加贴近业务一线，及时掌握一线的人力资源状况，加强集中管控。

2.设置HRBP岗位，推动组织变革。人力资源部要想成为组织发展的助推器，必须与业务捆绑在一起，能够帮助业务部门解决实际问题。设置HRBP岗位，建立一支既懂业务又懂人力资源的专业团队，深入业务一线为事业部提供咨询服务和一揽子解决方案。为了保持HRBP的独立性，HRBP岗位在组织结构中归属人力资源部管理。

3.组建人力资源专家中心，提供战略咨询。人力资源专家中心主要负责战略研究、政策创新、管理工具开发等，为HRBP提供强大的专业支持，与HRBP一起协助业务部门解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。

三、构建事业部制下的HRBP管理模式

1.人员配备。在各事业部设HRBP部门，增强人力资源部对各事业部的支撑与服务力度。HRBP部门人员来源，一方面可以从人力资源部选拔派到各大事业部去，或者从外部招聘候选人，在人力资源部入职后再派到事业部去；另一方面可以从事业部选拔合适的人员转岗过来做HRBP。

2.厘清职责。明确HRBP的定位，厘清其工作职责和上下接口关系，划清HRBP与人力资源专家和共享服务中心的工作边界。HRBP根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给人力资源专家，并与其一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给共享服务中心去执行。HRBP从事的是嵌入式工作，HR专家注重在专业领域提出系统的分析与建议，HR共享服务中心主要从事事务性工作。

如果对HRBP的岗位工作职责定位不清，HRBP就会无所适从，很容易转变成传统的人力资源管理者或业务部门的人事行政人员。

3.构建“业人融合”工作机制。HRBP不仅要具有人力资源专业知识，更要懂得业务知识，要用业务部门的语言来表达人力资源管理问题，实现业务与人力资源的深度融合。①建立信任。HRBP要想成为事业部的伙伴，首先是要解决信任的问题。HRBP要让事业部相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。②掌握业务语言。HRBP要想取得事业部的信任，首先就是要跨越业务语言的障碍。掌握业务语言不能只是知道零星的概念，而是要深入了解业务的实质，懂得深层次的业务运作过程，只有这样才能摸到业务的“痛点”，才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象。③匹配业务期望。了解事业部对HRBP的业务期望，才能真正帮助事业部，支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创造价值，否则就会干扰业务。事业部对于HRBP的支撑，最关注的是，HRBP能不能给其带来经济回报。HRBP经济回报是以通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围这三个维度的管理来传递的，其中人才管理是核心，HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。④基于业务需要搭建管理体系。HRBP的意义就在于他是根植于事业部的，所以他更懂事业部，可以个性化地为事业部定制HR解决方案，帮助事业部制定内部规则。事业部需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。HRBP不能从人力资源管理的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的“痛点”去发现事业部对HR的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。

4.创新工作方式。①建立年度HR工作沙盘。将工作分為常规性工作和增值性工作，常规性工作对于每个事业部都是必要的，它不体现各事业部的特性或者只是有细微的差异，这些工作很重要并且都是有一定的时间规律的，按时间线将常规工作做成年度工作沙盘，只要做好计划就可以从容且高质量的完成；增值性工作会因为事业部规模、发展阶段与业务特点而有较大差异，这也是HRBP需要因地制宜开展的工作，增值性工作并非只是单一的某个模块，而是更加集成化、整合化，更致力于达成事业部的目标及创造业务价值的工作，对于增值性工作可以通过设立关键任务跟踪表进行定期审视。②让业务主管担起人员管理的责任。提升业务主管的人力资源管理能力，也是HRBP的一项重要工作。加强对业务主管人力资源管理专业的培训，培养业务主管“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培养员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。③把能力构建在流程之上。梳理人力资源相关工作的流程，把每个流程涉及的政策文件、工具模板附在其中，对每个流程及涉及的相关制度进行修改优化，对固化下来的流程予以发布，借助流程去解决问题。流程是一种组织能力，通过把能力构建在流程之上，可以有效降低人力资源常规性工作的工作量，大大提升内部人力资源管理的效率。④建立“由外及内”的工作思路。HRBP要建立一种“由外及内”的思考方式，不能只盯着人力资源工作本身，要关注人力资源工作之外在发生着什么事情或即将发生什么事情。比如：外部商业环境的变化、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。

HRBP不是万能的，并不适合所有单位，它需要成熟度较高的人力资源管理水平和管理者，需要业务部门对其作用具有一定的认知度，需要成熟的人力资源专家团队和共享服务中心作为其坚强的后盾，还需要组织的支持、跟踪、辅导和管理。但是，任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合自身发展情况适时改进。

（作者单位：中国电子科技集团公司第四十三研究所）