西南油气田招标中心人力资源管理现状与改进

周越

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过规划、招聘、培训开发、绩效、薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。招标中心作为从事招标专业服务、工程信息咨询工作的机构来说，人不但是一种资源，而且是一种最宝贵、最活跃的资源。因此，人力资源相对于组织内其他资源显得更为重要，招标中心的战略性发展、开发人员的最大潜能、将员工自身的发展与组织的利益统一，需要人力资源管理发挥重要作用。招标中心自开始承接工程、服务类招标项目后，对自身的人才储备与培养提出了新的课题，同时也是一个难得的机遇。对于招标中心来说，人力资源管理应上升到机构发展战略的高度，通过长期的人力资源规划、开发培养及有效的绩效管理，才能为组织的优质快速发展提供稳定的人才输送渠道。

一、招标中心人力资源管理现状

西南油气田招标中心通过五年的发展，逐渐从中国石油天然气集团有限公司众多招标代理机构中脱颖而出。2014年申请集团公司甲级资格并获得批准后，2015年业绩考评为优秀，2016年获得集团公司优秀招标专业机构，2017年成为集团公司电子招投标试点单位，由成立之初仅能承接物资类招标业务到如今物资、工程、服务类招标业务的全面实施，招标中心正在为打造集团公司西南区域招标机构的目标大步迈进。这其中最能凸显招标中心强势发展的一个因素便是高效的人力资源管理带来的显著效果。

1.重视人力资源规划。招标中心创建之初就制定了明确的发展目标，即成为集团公司西南区域招标代理机构，并同时建立基于这一目标的人力资源发展规划，五年间从最初的9人团队壮大到如今的近50人机构，为突破工程、服务类招标业务的空白，采取西南油气田分公司范围内公开招聘的形式吸收优秀青年员工，最大程度网罗专业人才，从战略角度出发对人力资源进行规划布局，实行业务扩展与团队建设相统一、业务承接范围与人力资源发展变化相吻合的规划模式，明确的组织发展目标与团队建设思路极大地保证了员工的有效引进与人才的开发储备，避免人力资源管理脱离组织发展方向。

2.员工培训方式多样化。招标中心对于员工培训可谓倾其所有，从培训对象的选取、培训方式内容的确定、预算支出、考评办法等方面确立员工培养方式。招标中心内部培训种类多样，一是自我提升，主动学习内部管理制度，快速进入项目实操状态；二是团队培养，如以老带新，指派有经验的员工将法律法规和专业技能等知识传授给新员工，让其尽快符合上岗要求。此外，招标中心每月组织员工开展案例分享活动，给大家提供业务交流平台；三是行业培养，邀请业内知名专家学者及集团公司招标中心领导传授知识经验并举行座谈，达到理论联系实践的目的。为提升员工的专业知识素养，更是连续组织三批采购招标业务骨干奔赴石油物资生产厂家参观学习并进行培训后反馈，完成学习汇报。组织招标业务骨干前往华北油田招标中心学习先进管理经验与专业知识。定期开展采购招标讲坛，促进员工间业务交流，取长补短。招标中心深入分析培训需求，建立起一套多样化培训体系，全面、定期、可持续地对招标团队进行全覆盖培训，并杜绝走过场，每次培训需完成学习汇报与心得体会，避免培训制度流于形式，提高员工学习积极性、主动性。

3.建立并完善员工绩效考核制度。随着招标中心业务的不断扩展与人员引进力度的加深，招标中心建立了员工绩效考核制度，将固有的僵化激励机制转变为浮动的、基于绩效的考评制度。绩效考核指标涉及业务技能、服务意识等方面，主要分为“内在”、“外在”两大类，外在主要指可以量化的物质性奖励，内在是指给员工提供非物质化的奖励，如增加参与培训的机会，评选招标业务示范岗位等。考核摒弃过去年终一次性考评的方式，采取季度、环节控制模式，不仅按照员工岗位职责制定绩效考核标准，同时增加员工创优争先加分机制，鼓励员工创新工作方式，积极参加中心内外部活动，培养服务型团队意识，为招标中心长效发展提供人才动力。

二、招标中心人力资源管理存在的不足

1.人员结构亟待完善。目前，招标中心所属人员共43人，其中具有硕士研究生及以上学历的5人，占总数的11.6%；具有大专及以上学历的39人，占总数的90.7%。具有中级及以上技术职称的22人，占人员总数的51.2%，其中，中级及以上工程師职称的9人，不足总人数的21%。从学历及职称分布的情况看，具有硕士研究生及以上学历者占比较低，具有中级职称及以上技术职称者所占比例不高，特别是中、高级工程师占比较少。就业务人员年龄分布看，小于35岁的人员26人，占总人数60.5%，35至45岁人员13人，占比30.2%，45岁以上人员4人，占比9.3%。招标中心年龄结构整体偏年轻化，但中生代（35至45岁）人员所占比例较小。由于招标中心日常工作量大，员工队伍年轻化使得机构始终保持旺盛的精气神与工作干劲，但工作经验和综合管理能力较为欠缺。从人员自身专业背景来看，石油炼化工程等主体专业8人，占总人数18.6%，经济管理类专业20人，占比46.5%，法律、语言类等专业15人，占总数34.9%。石油天然气工程主体专业人员数量较少导致专业知识素质不强，一定程度上会限制高层次业务的扩展，压缩未来市场需求，制约招标中心的发展潜力。

2.项目专业门类较多，未达到类别化管理。招标项目从标的类型可分为物资、工程、服务三大类别，各个类别下又可细分。招标中心目前的业务分配主要是以各员工近期正在承接的招标项目数量为依据，并未按照所属专业类别划分，导致人员经手的项目种类较多，难以短时间完成各个项目的前期调研工作，对不熟悉的专业往往不求甚解，仅是单方面听取招标人意见，无法同时段了解每个项目所需专业知识，出错率也大大增加。更为重要的是，长此以往无法形成专业化人才培养模式，每个员工仍是各类项目都有所涉及，而对每个项目人人又有不同见解，难以找出问题根本，进而无法对其合并同类项，认真总结项目经验教训。

3.激励手段缺乏，激励对象单一。招标中心对员工的绩效考核机制日趋完善，所选指标覆盖整个业务流程，但考核内容偏重于惩罚性质，激励效果不足，容易导致多干多错，考核分数低，少干少错分数反而高的现象，长此以往，员工逐渐丧失工作积极性与创新力。还有一个现象就是内部荣誉设置较少，且某个员工可能因为某个较突出的贡献或行为就囊括部门几乎所有荣誉。而那些一直默默工作，努力上进、态度端正的员工虽然也有较好较稳定的工作业绩却长时间被忽视，久而久之他们的工作积极性将受到极大地挫伤，而那些有着巨大开发潜力的员工则难以受到重视，直接影响着招标中心整体的工作劲头。

三、招标中心人力资源管理改进措施

1.优化人员队伍结构，合理配置各层级人员。招标中心人员逐渐增多，各个层级必须对应素质能力相匹配的人员。首先，人员配置要合理，助理级、中级、高级技术职称所占比例要协调。其次，大力提升中级技术职称人员的比例，使其在业务能力上具备一定的工作经验，善于挖掘兢兢业业、努力工作、处于成长阶段并富有发展潜力的实干型人才，他们是招标中心发展的中坚力量；再其次，针对招标中心服务于石油石化行业的特点，根据不同委托单位的业务，选用专业化人才，保证部门专业化水准，同时，引入石油工程类专业人才或加大对主体专业的业务培训，将“外行”训练成“行家”，既能够优质高效地完成招标人所委托的业务，又能树立招标中心区域专业化招标队伍的牌子。

2.服务项目类别化管理，提升工作效率。招标项目按类别精细化分可达到事半功倍的效果。如物资类可细化为设备组、阀门组、仪表组等；服务类可划分为勘察设计、油气技术服务、运输吊装、物业管理等。如果按照類别承接项目，同一类项目由一到二人负责（可分为主副岗），必将提高工作的专业性和效率。目前招标中心各个部门人数均已达到规模，采用类别化管理已具备条件。招标业务人员可花费有限的时间和精力去专门研究某一类项目，对投标人资格条件的设置、国家、行业有无资质强制性规定或集团公司对该类项目有无市场准入要求、市场响应度及价格等信息都有充分的掌握，大大提升招标中心的专业素质和综合实力。

3.强化招标中心激励机制。招标中心现有的激励机制不足以产生持续性、实质性的效果，需要继续优化和创新才能起到良好作用。由于招标中心在人事变动、岗位薪酬方面难以做到真正的按绩效调整薪酬，所以调动员工工作积极性可适当采用分类调整机制。可将招标中心人员划为三个等级：培养20%绩效突出、能够带动部门人员共同进步的高级人才；70%能够独立完成招标项目，加以培养能够上升为高级人才的中坚力量；剩下的10%员工属于处在随时被淘汰的危险边缘，需在有限时间提升自己的业务新手。对于这三类人员可将现有奖金进行内部调整分配为三档，对于中高级人员除可获得略高奖金激励外，还可定期享受弹性假期或培训机会，刺激业务新手加快学习速度，早日晋级中高级人才行列。

（作者单位：中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司招标中心）