基于价值管理的全面预算管理浅析

陈林君

摘要：全面预算管理在现代企业中已广泛应用，随着财政部管理会计指引的发布，作为管理会计重要内容的预算管理重新被掀起热潮。企业对预算管理的重视程度以及在推动预算管理建设中软硬件的准备等问题，直接影响了预算管理的效果。本文就作为价值管理有效工具的全面预算管理的应用在实物中常见的几个问题，包括企业文化、管理水平、制度流程、软硬件配置、KPI设置等相关方面加以阐述，以期能对预算管理实物有所启发。

关键词：价值管理；预算管理

引言

企业存在的使命就是实现企业价值的增长，全面预算管理是实现企业价值管理的有效手段之一。然而实务中由于平台、人员、管理体制、企业文化等原因，使預算管理在推动企业战略实现、价值引领能力方面参差不齐。全面预算的应用已经相当普遍，但真正能使预算发挥作用，将其作为公司战略和价值管理有效落地工具的企业则少之又少，这里有工具的问题、也有客观环境的问题，但更重要的是管理理念和执行力的问题。

一、实务中常见的几个问题

1.宏观目标与微观经营活动脱节，各级管理者对预算管理感知不明显

很多企业在预算编制时强调预算的战略与价值导向，设定综合性很强的指标，如EVA、净利润、收入利润率、净资产收益率等。这些指标综合性很强，多数员工、中层管理者甚至一些高层管理者对此并无概念，这些指标并没有系统的分解至销售、采购、生产、管理等各环节，或虽然分解，但也是简单的分解，执行的过程中缺乏有效协同，导致预算的价值导向作用没有发挥。

有些单位预算只是很粗略的方案，管理也较为粗放，在预算管理中看不到日常经营活动，业务部门对此没有概念，业财脱节现象较为严重，使预算管理成为空中楼阁；也有的单位预算管理又过分细致，导致被管理单位的自主空间被过度压缩，预算的活力不足，被管理单位的积极性受到较大影响。

2.预算管理是财务部门的事情，与其他部门无关

一般而言，预算的编制由财务部牵头，这样，在一些单位很多人认为预算就是财务部的一个数字游戏，即使业务部门提供一些数据支持也与日常的经营管理结合不紧密，甚至经营管理根本不按预算的安排进行，使得预算沦为财务部编制的一堆数字，对经营管理的指导和推动作用不大。

3.财务部不知道资源投向哪里，业务部门不知道资源如何使用

在预算资源的配置和动态管理中，我们的目标是资源流向最能产生价值和效益的地方，而现实中的情况常常是掌握资源的财务部门并不十分清楚哪里最能产生效益，哪里最需要资源，而业务部门因缺乏对资源使用规则的了解，在业务模式筹划和选择上与预算脱节，导致预算资源对业务发展驱动作用发挥不足，资源使用效率低下。

4.预算的编制成了业务与财务讨价还价的游戏

在编制预算的过程中业务部门常常会觉得财务部门就知道硬省钱，不懂的花钱才能赚钱的道理，于是就有了业务部门报的预算奇高，与实际脱节严重，预算沟通的内容也变成了讨价还价的游戏。事实上，比数字本身更重要的是各业务部门根据公司整体目标分解下来的本单位未来一年的经营管理计划，以及在此计划的基础上形成的成本费用构成，预算数字的背后是未来一年的作战方案。

二、形成原因

1.企业的重视程度不够

很多企业的管理层不重视预算管理，认为能够给企业创造价值的是各类业务的发展，而非预算管理本身，预算只是会计们玩的数字游戏。自上而下没有形成重视预算与规划的氛围，走一步看一步，经营活动随意性较大，预算严肃性差。

2.缺乏足够的专业人员和专业知识

缺乏既懂业务又懂财务的综合性人才是导致全面预算管理落地不足的重要原因之一。很多企业的财务人员不懂业务，不了解财务数字背后的故事，无法判断每项经济业务的实质，更不知道资源该向哪里投放，而业务部门脱离财务只知道实现业务功能，有些活动甚至是背离企业价值的，例如销售人员只关心销量，生产单位只关心产量，不关心利润，更不会关心现金流、EVA等。

3.业财协同不足

很多企业在管理体系及KPI指标设计上，没有充分考虑企业的每一项经营活动应统一到公司的战略框架内，KPI指标及整个管理考核体系应该是有机统一的，各单位之间应该建立一套有机协同的机制，业财联动，实现企业的价值增长。

4.IT建设不能满足全面预算管理的需求

现代业务的特点是满足客户越来越个性化的需求，由此决定了企业的产品和服务呈多样化的特点。产品或服务迭代加快，商业模式创新多变，本质上对管理提出更高的要求，仅靠人工或简单的信息化工具是无法满足的，必须有一套适应企业生产经营管理的IT系统作为支撑。

三、做好全面预算管理的几点建议

1.紧盯企业战略，围绕企业价值管理开展全面预算管理

企业的一切行为都要符合企业的战略目标，而企业的使命是提升企业的价值，有限的资源应该投向能够提升企业核心竞争力的领域，全面预算管理应该成为服务企业战略，提升企业价值的有效管理工具或系统。企业未来的目标是什么？分解到每一个年度又是什么？现有的能力能否实现这个目标？我们有哪些短板？还需要准备哪些资源？企业的能力如何提升？包括生产能力、运营能力、营销能力、管理能力等，每一项能力的保有和提升就是各单位日常的生产经营活动，每一项活动需要资源来支持，其结果共同指向企业的战略目标。

2.企业最高层重视，建立预算管理的企业文化

全面预算管理体系的建立和运行离不开企业最高层的重视，只有强调以预测、规划为基础的预算管理能力为企业各级管理者最基本的素质的单位才有可能做好预算管理。企业的各级管理者需对预算的结果负责，不仅需要预测未来，更需要通过努力来创造条件，促进预算目标的实现，预算管理就是各单位实现目标的有效管理工具，这样的预算管理才有生命力，才能促进战略目标的实现和企业价值的提升。

3.建立统一宏观战略目标与微观经营活动的价值管理框架

将收入、利润、EVA、净资产收益率、资产周转率等综合指标逐层分解至投资规模的控制、资产质量的优化、收入目标的实现、成本费用的优化、利润目标的实现，进一步分解到各营销单位的销售目标，各生产单位的生产目标，各管理单位的管理目标，进而分解成每一位員工日常的工作活动，使得各级管理者乃至员工能够真切感受到预算管理的存在，和预算管理对自身价值的贡献，将个体目标与整体目标有效协同。

4.高度的业财融合，实现业务联动

现代企业的分工越来越细，业财的边界日益模糊。这就带来一个问题，很多传统财务的工作前移，财务并不能直观的感受到业务的全流程，财务数据与业务数据的逻辑关系很难在一张凭证或一个场景中清晰的反应，很容易导致业财差异的产生，财务人员很难指导业务的发展，业务部门的人员更不会知道也不关心，这就需要企业在管理的机制上、KPI指标的设定上充分考虑业财联动与协同，如让财务人员深入重点业务部门，从业务源头把控财务管理；再如考核指标的设计上，强调任何落不到财务结果上的经营活动均不是有效的理念，将所有的经营活动统一到公司整体的战略框架内，例如销售人员的业务评价，即要考虑业务量、收入、回款，生产人员的考核要考虑产量、质量、和生产周期等。

5.有效的分类预算，实现资源的精确配置

任何资源都是有限的，如何将有限的资源投放到更有效益的地方是预算资源配置的重要课题。企业要根据自身特点，首先要平衡好生产、营销、管理、研发等大块资源；其次在业务侧要平衡好战略业务和现金流业务，确保碗里有米、仓里有粮、田里有苗；再次在上述大块资源分配后，需根据各类成本费用的驱动因素精确配置细项成本，如营销费用需根据具细分市场特点配置不同类别的资源，直销渠道需多配一些人工成本，代理渠道需要更多代理佣金等；最后，根据企业价值的实现链条，距离核心价值越近的资源优先配置，如研发费用要优于行政管理成本配置等。

6.建立统筹业务财务的IT支撑系统

现代企业的业务模式呈现多样化，信息与数据量越来越大，传统靠人工整理数据无论效率还是效果均难以保证，一套适合企业经营管理需求的IT系统不仅是企业管理的工具，更是企业管理模式和管理理念的革新，为企业的发展插上腾飞的翅膀。

7.动态管控，张弛有度

在预算管理上要动态管理，确保预算的管理始终与企业所处的环境相适应，如采用滚动预算等。同时企业的预算目标不能轻易改变，要强调预算的精度，上下不能偏离太大，迫使企业的各级管理者在制定目标时充分考虑未来所有的相关因素，提升预测能力和准确性，在管控的过程中，通过经营管理的动作促进预算目标的实现。

总之，凡是预则立，不预则废，企业能否成长发展，企业的价值能否持续增长关键在于对未来趋势的判断以及为此做出的努力与准备，全面预算管理正是实现这些目标的不二选择。