整合人力资源，成功实现并购

张纯

摘要：WTO促进着经济市场的快速转型，集约型经济已经成为当前企业经营与发展的重要内容之一。并购已经成为企业发展的代名词，在我国科技技术和信息产业的发展中，并购现象与外部环境之间也发生了转变。当前知识、人才、信息已经成为驱动企业发展的重要动力。人力资源的整合在企业发展与并购中，起到了重要的作用。如何在企业并购的同时，针对现有的人力资源进行高效的整合，发挥出人力资源最大效用，已经成为当前企业管理与企业发展的重点。本文及将针对整合人力资源，成功实现并购进行详细的分析。

关键词：人力资源；整合；企业并购

一、企业实现并购的重要意义

（一）并购有利于实现企业的超常发展

1.快速实现企业战略目标

企业在不同的发展阶段会有不同的战略目标，如扩大生产规模、提高产品销量、拓展市场、调整产品结构、改进技术等。这些目标的实现单纯依靠企业内部积累、挖潜是远远不够的。在现代企业制度中，产权明确的特点使企业的产权股份化或称证券化，通过市场并购的方式来发展企业是一种最快捷、最方便的方法，它能迅速地实现企业对外发展战略，对资产进行重新组合、整合，为企业发展注入新的活力，可以较为迅速地提高生产经营能力。

2.扩大企业实体和资产总量

企业并购完成后，并购者会掌握另一家或多家企业的经营控制权，当然就会有更多的资产供其支配，这会使自身的实体扩大，资产总量增加，综合实力提高。

（二）有利于提高竞争机制实现自身规范运营

1.经营者从巩固自身地位出发，需要注意提高经营绩效，向股东兑现较高的投资回报，以争取他们的支持。

2.企业要从长期存续与发展出发，制约内部无人控制现象出现，实现自身规范运营。

二、人力资源整合是成功实现企业并购的关键

并购是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。

三、企业并购后人力资源整合的实施

（一）高级管理人员的安排

不同于狭义的企业兼并收购活动，并购企业的双方基本是对等的，因此在高级管理人员的选择确定方面不是一家企业根据其以往经营需要考虑就能决定的。企业并购是站在双方共同发展的利益之上，通过相互协商与合作，选择出的一种共赢手段。在实际开展并购的过程中，双方之间的让步是必要前提。想要最大程度整合人力资源，就必须从双方管理层和部门负责人员之间进行协调与统筹。

1.根据主要业务发展要求选择经理层

确定企业合并后，经理人员的选择是十分重要的。由于双方的高级管理人员基本要遵循二中择一的原则，从合并后企业长远发展出发，合理选择经理层，必须要以双方利益为基准，服众为首要前提。在经历层选择的过程中，首先，必须要结合企业发展的角度，结合企业自身实际情况，保障大多数以上员工，认可管理层的工作能力。其次，为了展现双方经理层的实际水平，可以开展“轮流任期”的形式，以季度为期限，发挥出不同管理层的实际能力，运行企业项目，借以比较经营风险和业绩。通过此种形式，能够切实的调动管理层的内驱力，展现了企业选拔人才的公平性，有利于树立企业的威信，促进了企业的长足发展。另外，可将部分双方敏感的事宜调整到董事会决策，以防止整合中出现影响合并大局的决策错误。同时，根据市场运营能力和竞争战略要求选择相关的副总经理。相关的副总经理是总经理实现分项经营目标的主要助手，由于负有市场开拓、顾客定位、与其他企业竞争的职责，负有配合总经理共同推动企业发展的职责，企业应该从有助于實现总经理的经营设想角度为其配置相应的经营助手，努力形成一个有互补效应的经营管理层。

2.根据合并企业特点选择部门负责人

部门负责人的工作任务艰巨，不仅承担着部门协调工作，而且肩负着完成实际业务合并和管理合并的主要任务，企业中层部门负责人的合理选择是紧随高级经理层选择之后需要完成的工作。部门负责人选择要考虑其属于中层、在企业中处于承上启下的位置、对形成企业特有的竞争能力有至关重要作用的特点，部门负责人必须要具备强力的凝聚力，必须具有扎实的工作能力和良好的人际关系。在此基础上，部门管理人员的工作，必须要为企业的整体发展与进步作出贡献，结合企业经营理念来选择部门广管理人员。企业的主要部门主要有销售部门、人事部门、财务部门、技术研发部门等。必须采取公投和技术检验的手段，切实的针对部门度责人员的专业技能和人际关系进行检验，确保企业各个环节的良好运行。

3.构建高效、资源共享的经营管理团队

构建有效率的经营管理团队需要付诸实际行动，让原来机构设置不同的部门实际变为一个有效运转的整体。其做法是：其一，安排共处空间。使雇员在工作中形成企业整体配合的感觉，更重要的是培养和加强员工之间交流和沟通的风气。其二，提倡共同目标。企业合并是两个企业的投资者为了追求一个共同目标的实现而进行的资源整合。合并完成之后，还需要将投资者的共同目标转化为两方经营者和所有员工所认同的共同目标，真正形成企业内部协调配合的思想基础。其三，坚持各类标准一致。这既是企业整合的目标，也是员工形成凝聚力的保障，在此主要表现为员工薪酬待遇、绩效衡量与奖惩激励标准的一致。其四，保证服务共享。组建一个共享服务团队，使企业内部各个经营部门都能得到共同的服务，是实施服务共享的原理所在，也是企业所追求的目标之一。因此，有必要根据尊重各自特长发挥和注意比例均衡的原则，鼓励双方人才参加这一团队，形成人力资源合力。

（二）人力资源结构调整与优化

1.重整原有资源结构形式

企业合并后人力资源管理的重要任务就是对原有资源结构的重整。重整其资源，必须改变原有资源结构与组合方式，调整其赖以生存的结构平台，具体做法有：（1）改组原有的人才编队，形成命令链和信息流走向的调整，使原有的团队行为自然改变为新的团队行为。（2）其确定工作阶段性目标。为了有效的促进企业人力资源的流动，保障人力资源的活动力。必须要借助人力资源管理的东风，整合不同的新团队。结合不同团队的自身实力，制定阶段性目标，在锻炼团队之间默契的同时，激发团队之间的内驱力，设置难度稍微较高的工作，最大程度上，展现人力资源整合的实际效率。

2.以项目组合形式整合人力资源

对合并形成的人员组合，不仅要求其能够体现时间性、阶段性，根据年度经营方案目标要求，利用短期项目形式组合以促进其专业团队的形成；还要突出强调人才组合的不同结构变动，注意人员专业结构混合比例，增加团队配合意识和专业渗透与协作的整体感；另外，侧重以项目组合形式发现特殊专业人才和管理人才，使专业人员不是通过企业硬性安排而是借助项目组合形式变动，找到自己最适合发展的职业方向与岗位。

3.根据企业发展侧重配置专业技术人员

合并之后企业技术人员的配置也是需要注意的问题。其重点表现为以下方面：

（1）专业技术人员必须要具备创新型实用人才的潜质。不仅专业技术能力必须过硬，还要具备强大的市场开发能力。及时的把握市场的最新动向，把握市场中存在的机遇，通过自身技术研发拓展，徐进企业的实际发展。（2）具备突发事件应对能力，能夠自主的发现问题、解决问题。在经济全球化的当下，经济市场情况动荡不安，潜在的危险随存在，想要及时的针对技术问题、市场问题进行解决，就必须选择英语能力比较强的专业人员从事预防和应对工作，由于其具备专业素质基础，往往能够收到较好的效果。（3）推陈出新，不断的引进技术能力水平高超人才。想要建立一支专业水平极高的人才团队，就必须积极的在内部实施淘汰制度，不断的吸纳新的优秀人才。其实在这个时候，企业更容易达到其淘汰一般、择优吸纳的配置目标。制定出科学、合理的人才不配置模式，选择具有带头能力、担当能力的度责人，不断的促进企业产品的更新与换代，不断增强企业自身的综合竞争力。