HRP系统在公立医院管理中的应用

唐盛军 韩芸

摘要：国家医疗体制改革、公立医院的战略转型及可持续发展等的管理需求是公立医院加强HRP建设的内在动因。本文通过医院的实际工作结果，弱化传统三甲医院面临的主要问题，在医院与软件公司高度配合下，快速实现了规划目标，通过HRP系统建设建立了医院的高效运营管理机制，通过科学化、精细化的管理方式，提高了工作效率，提升了资源运用的准确性，优化了资源使用效率。

關键词：医院；HRP；高效运营

HRP即医院资源计化系统（Hospital Resource Planning的简称），以企业内部长期使用的企业资源计划，即ERP（Enterprise ResourcePlan）经验为主要理论来源，并将其与自身医院运行管理策略相结合。HRP手段以计算机为主要工具，再融合通讯技术、会计等理论，并以医院运行成本或成本预算为主要支撑，对医院运营期间所有的人、财、物等资源流动情况进行全面分析，最终实现医院内部各种资源的流动共享，并达成以医院运行精细化管理实现资产效益最大化，为医院管理层如何解决医疗业务成本、提高作业效率及资金运营成效等一系列问题，提供决策依据，使之成为能完全按医院的需求进行经营管理的一种全新的、行之有效的医院综合资源管理系统。

一、国内医院HRP系统应用现状分析

1.已实施HRP系统的三甲医院情况

2007年开始，国内已经有大型公立医院开始探索进行HRP系统的建设，目前已经成功上线HRP系统的医院包括四川大学华西医院、河南省肿瘤医院、云南省肿瘤医院、安徽省立医院、中日友好医院等；已经有过软件上线目前在进行升级改造的有四川省肿瘤医院、即墨市人民医院等。

软件系统应用与医院运营管理理念相辅相成，需要双方紧密结合才能够真正产生效果，通过随着管理理念的变化，软件系统也需要不断升级改造，否则会严重影响医院的业务开展。

2.未使用HRP系统的医院现状

（1）财务科独立于其他管理科室应用会计核算软件、工资软件等，这些系统与其它部门的系统是独立应用的，相互间的公共信息无法共享，也没有相关的数据流程支撑。造成工作重复，标准不一致，大大降低了工作效率、数据准确性及完整性。财务数据无法为医院管理层及时准确地提供决策支持。

（2）医院成本管理工作使用人工搜集数据，成本分摊方法较为简单，核算手段较为单一，无法满足医院精细化管理的需要和为绩效开展提供数据支撑。

（3）医院的预算流于形式，根本无法支撑医院整体运营战略目标的事前制定和逐级分解，也无法做到事中控制和反馈，而事后的数据由于来源比较粗放，也无法支撑医院开源节流，精细管理的经营目标。

（4）医院物流和固定资产的运营管理都只是停留在基础进销存层面。无法真实的了解物资的实际库存情况和正常使用情况，物资设备的盘点很难做到一一对应。同时采购计划没有任何数据支撑，无法向其他部门和医院管理层提供有价值的数据。

（5）医院绩效管理采用手工核算的方式，数据采集工作量大，核算时间长，无法全面向全员反馈绩效考核结果，使绩效考核的激励性无法按照预期实现。

（6）医院中人员类型复杂、人事流动较大，人力资源管理还只局限于人事管理，不能充分发挥人力资源管理的职能。手工统计考勤、核算工资，信息较孤立，利用率较低，导致绩效考核难以建立统一的评价标准。

（7）医院各个系统间的集成度很低，各自为政，信息孤岛情况严重。在现有管理方法和工作方式下无法满足医院财务制度的要求和医院精细化管理的需要。

二、医院HRP系统的主要建设任务

1.对于医院内部所有的基础信息进行统一收集管理，对于规范职工、科室、部门等进行绩效考核过程中所涉及的编码、名称等数据要及时储存。

2.树立以会计核算为中心工作的账务工作机制，还要保证医院内部与人员、资金和物品有关的实际信息与会计账务之中记录的完全一致。

3.打造以预算控制为主线的业务处理系统，建立以预算和成本控制为主要目标的预算、控制和角度管理规则。通过成本分析法寻找出最适合的成本控制切点，以保证医院效益的稳定提升；将医院原本的内部控制方案与该系统进行有机结合，以保证医院内部财务工作和成本控制的成效得以发挥。

4.建立物资多层分级管理模式，将不同类别的物资根据性质进行分类，从而使医院在进行物资采购、分配、入库、申请和报销等处理时能够有一种具有优势的流程处理模式作为参照，体现“适时、适量、适价、适质”的先进采购管理思想，做到物资耗材的医嘱核销。

5.建立对固定资产的条码化管理和全生命周期管理和全过程跟踪。

6.建立具有医护人员个人信息、工作时间、工作表现、薪酬定义、薪资标准、奖金制度、工资报表、薪酬数据分析的薪酬发放基本体系。通过薪酬分析的形式保证每一个医护人员都能得到公平的待遇，继而从整体上提升医院管理水平。

7.建设全方位、多维度的绩效考核、分析、评价体系。通过引进平衡计分卡，行为锚定法，关键指标等管理工具，针对医院这种特殊单位的具体情况建设一个具有使用价值的绩效考核体系，使以人为本、公平公正的绩效考核得以发挥其最佳效果。

8.明晰各科室的显性成本和分摊成本，建立适合医院应用的全成本核算的方法和成本分摊方法，使医院能够做到按多级分摊法的科室全成本核算、医疗项目成本核算、病种成本核算。有效的寻找成本控制制点，预测医保病人保本点，控制科室成本消耗、病种成本消耗，形成以成本核算为数据处理中心的业务管理模式。

9.加强财务监管职能。实现财务全过程监管，实现对重点项目的专门监管及对科研经费的财务监管；建立核算数据抽取、业务监管和财务分析机制，为向上级部门和医院管理层提供相关的财务数据、成本数据、效益数据。

10.全面提升设备物资耗材的管理能力。建立设备物资耗材的科室库并形成盘点机制，能计量的物品通过收费系统消减科室库存，解决科室以领代销问题；高值耗材全流程条码化管理，并做到医嘱核销，杜绝以往高值耗材收入和支出不符的现象；物资耗材的效期管理，设备的维修、计量、保养的自动提醒等。

11.建立统一的人力资源管理信息平台，并与运营管理、HIS、财务、绩效管理、科研管理等相关联系统高度协同。做到人力资源全方位管理。

12.将医院各部门的业务进行有机整合，以实现节约资源的目的，这样可以有效提高医院的整体效率，实现HIS系统导控下医院临床业务和运营业务的整合，药品、物资采买分配业务与运营业务的整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的合同资源整合。

13.建成一套管理制度和操作流程，形成与整个系统相关事务的管理流程。

三、医院HRP系统的建设成果分析

1.日常业务工作成果

一是基础数据字典管理精细化。

基础字典的数据精细和准确程度将会对后期数据和结论的质量造成影响。在实际项目建设过程中，结合医院的管理需求和公司方的建议，每个字典都包括两个普遍维度，比如人员字典，包括人员编号，其个人所属单位和部门，负责的业务，这是对人员于纵向维度层面上的定义，还有个人职称、学历、工作细节、个人荣誉等管理必要维度。

二是建立了医院相关业务日常工作流程，并将线性和内控理念贯穿其始末。

HRP系统建设的最终目的是打造一个合理的管理流程，也就是在正确认识医护行业的发展方向的前提下进行医院内部各部门之间的业务整合，确定各种资源流动的具体程序。医院之中每个部门都应该具有明确的操作流程，每个环节的工作内容、依据和流程都应该是最合理的。

三是系统的整体自动化程度显著提高，并最终完成了数据与业务的实时更新。各种发生于医院内部的人员、资金和物资的变化都应该有数据和业务的参与，以此来保证医院整体运行的时效性。

2.信息一体化工作成果

通过数据字典、流程设计、数据形成通道建设完成后，实现财务业务的液态融合。

一是财务信息一体化。

以会计核算作为进入财务信息系统的唯一路径，通过对财务管理工具的分析我们可以使数据的内容更丰富，从而使数据本身的容纳性不断提高，继而可为多个系统提供参考。进行会计核算时应该加强工作的精细和明确程度，这样才能够为医院的运营管理提供多维度的数据口径。

二是财务运营一体化。

尽可能实现人员、资金和物资方面的信息同步，并在此基础上追求人流、物流、资源流和信息流的有效整合，最重要的还是实现医院内部各个部门、科室的业务整合。根据医院实际状况进行具体工作流程的设计，使这些流程标准能够在各单位业务有机整合的前提之下发挥出应有的作用，甚至成为整个医院的行为指南。

三是财务业务一体化。

实现财务与临床相关业务系统模块的整合，促进医院整体运作系统的效率大大提升。设立一些专门统计与医护人员工作的信息，具体到每个人的工作量、设备的使用时间和使用内容，每个人负责的项目主要流程等，这样便可以使我们在进行项目成本计算时有更加合理的理论数据支撑。而物流系统和医嘱系统有利于医疗业务的责任明确，对于保证医疗质量和安全程度有很大帮助。

3.高效运营工作成果

一是领导决策支持：能够为院长了解医院阶段内的运营细节提供直观途径，其中包括医院人员、资产、效率等相关细节的调整和变化，为经营管理的决策及时提供准确参考数据。

二是科室管理支持：使科主任及科室管理人员了解科室的整体情况，包括科室的收入、支出、结余、成本构成、均次收费水平、工作量、人员情况、资产情况、材料使用情况、预算执行情况、绩效情况等，了解科室在医院的整体排名情况，使科室管理者心中有数，决策有据。

三是财务管理支持：使财务人员能够从纷繁复杂的数据之中能够快速搜集到目标数据，减少分析工作所耗费的时间和精力，为医院的管理决策节约时间。

四是制度支持：为与整个系统相关的事务均进行制度建设，帮助医院建章立制，形成合理的管理制度。

五是流程支持：系统化、文档化与整个系统相关事务的管理流程，使得业务流程与规章制度一体化。

四、结语

医院HRP系统建设能够有效帮助医院建立高效运营管理体系，重要性非常高，早建设早受益。在系统建设前期，要进行全面充分的院内总体管理目标梳理；项目建设过程中，应结合医院的实际情况，以医院效率最大化为主要目标，降低非关键因素的影响度，达到预期建设效果。HRP系统的建设，将对医院实施精细化管理、实现各业务系统的互联互通、医院人财物資源的整合，达到降低运营成本，提高运营效率，提升业务能力和服务水平的管理目标。