培养一专多能人才实现员工企业双赢

/北京精密机电控制设备研究所

一专多能人员与普通劳动者相比具有明显优越性，其技术素质明显高于普通职工，这些人的数量和质量从一个侧面反映了企业的素质，他们不仅构成企业庞大的人才资源，而且改变着企业的面貌，代表着企业的对外形象。一专多能人员不仅是企业宝贵的财富，也是企业参与市场竞争不可估量的无形资产。

一专多能人员的培养和使用是企业劳动力资源合理配置、提高生产效率的可靠保证。劳动力资源能否合理配置，直接关系着劳动者与其操作的机器的协调，关系着生产的效率；而一专多能人员在岗位上游刃有余，这种身兼数职的优越性使得其能在相关的工作中发挥作用，为人力资源的合理配置提供了简明而又高效的管理模式，自然倍受企业的推崇。

一、人才队伍现状及存在问题

建立一支工程实践能力强、专业技术水平高、发展潜力大、具备一专多能的复合型人才队伍，是促进企业取得长足发展所必需的重要条件，是实现长期、健康、可持续发展战略人力资源需要。

笔者以北京精密机电控制设备研究所所属的伺服动力事业部全体员工为研究对象，开展不记名问卷调查，共收回有效问卷85份。问卷内容主要涉及影响员工的职业发展、教育培训、思想动态、酬薪福利等方面，参与调查的员工基本情况分布如图1所示。

大部分员工每天的工作量饱和度在80%～100%，对于“专业能力能否满足目前的岗位”，95%的员工选择了“刚刚满足基本能胜任”。

图1 参与调查的员工基本情况分布

大部分参与调查的员工对“应具备多岗位能力”认可度很高。问卷中，67%的员工认为必须掌握除本岗位能力外的其他岗位能力，并且80%的员工已不同程度具备除自身岗位能力外的其他岗位能力。

问卷中，“本岗位外贡献是否得到肯定”选择“得到了”和“经常”各占30%和10%。

在受访者中，95%的员工对事业部的人才培养制度持认可态度。在“是否愿意成为一专多能型人才”选项中，85%的员工选择“自己专业为主，有机会可以考虑”，有10%的员工选择“强烈愿意”。

大部分参与调查的员工愿意为成为技术骨干而奋斗，希望组织能够有更多的培养，获得更多发展机会。68%的受访者希望建立相对清晰的部门级培养制度，帮助其进行目标规划、协调任务分配、完善职称绩效考核制度。

通过分析可以看出，事业部员工队伍具有较年轻化、较高学历、高素质，但职称等级相对偏低的特点，这一方面为未来事业部发展储备了充足后劲，但同时年轻化也带来了技术基础薄弱、经验不足、思想波动大等问题，因此在员工培养体制机制的建设方面存在一些不足：一是缺乏较为完整系统的人才培养机制，以及顶层指导和政策指导与支持。激励思维和方式缺乏研究，手段较为单一，物质与精神激励缺乏有机结合。二是对员工开展的培训针对性不强，真正扩大视野、高质量的培训项目还比较缺乏，没有建立相应的培训评估体系。

二、培养一专多能人才的必要性

1.业务领域不断拓展

近年来，随着中国航天事业的迅猛发展以及航天发射任务的不断增加，繁重艰巨的任务形势进入常态化。研究所随着业务领域的不断扩展，对人才的需求越来越强烈，以伺服电机为例，近2年新型电机产品需求以约10种/年的速度快速增长，机电伺服技术的快速发展促使伺服电机设计开发任务和批生产交付需求越来越大。同时，随着研究所与其他单位合作的不断深入，传统的油泵、涡轮泵专业也拓展了新的领域，新的领域对产品有全新的要求，需要设计人员花费大量精力去学习适应。

2.人力资源的短缺

近年来，研究所向伺服动力事业部下达的经济指标逐年增加，航天技术应用产业的任务量也在逐年激增。面对产业发展及专业领域拓展的双重压力，人力资源成为事业部健康、快速发展的一个瓶颈。人力资源是一个企业的核心资源，源源不断地花高价从外部引进人才，不如充分利用内部人力资源，最大限度地挖掘和发挥现有员工的潜能素质。如果部分员工能做够到一专多能、多专多能，那么无论企业怎么调整，员工都能到合适的岗位上发挥作用，通过多面手作用的发挥，企业能够快速适应时代的变化和满足市场的需求，进而使企业的应变能力和竞争力相应提高。

3.实现员工与企业双赢

从员工的角度来看，一专多能人员具有广阔的用武之地。一方面，从岗位竞争角度讲，劳动力最终要进入市场，多一份技能就少一份风险，而且市场竞争越充分，技术人才的地位和价值就越高，比普通职工多掌握一门或多门技术的一专多能人员就会越抢手；另一方面，一专多能人员的出现较好的满足了岗位需求，成功地解决了相关性岗位工作量不饱满而引起的冗员问题，无疑成为企业挖潜增效的又一经济增长点，实现员工与企业双赢的良好发展局面。

三、一专多能人才培养方案

1.内部交叉培训

伺服动力论坛为事业部内部交叉培训提供了良好的平台，由于事业部具有产品种类多、专业多的特点，利用事业部的伺服动力发展论坛可以有效组织事业部内部进行班组内交叉培训或进行经验分享活动，提升员工能力，促进跨专业复合型人才的成长。

2.建立员工能力矩阵

事业部承担的产品既有大批量生产，也有小批量生产，种类多达300多种。为储备全方位的人才，盘点团队成员的实际水平与需求之间的差距，提出未来团队的培养发展建议，继而实现员工一专多能培养机制，能力矩阵梳理也在事业部全面铺开，并分为“熟练掌握并可指导他人”“熟练掌握可独立工作”“基本掌握但需接受指导工作”“暂不掌握”4个层级，促进事业部各班组之间的技术流动学习。目前，研究所结合实际，顺应发展的需求，已经建立了多能工管理机制，有能力的员工可以胜任多工种操作，此举可为员工多方面技能发展搭建平台，加大激励力度，实现纵向发展、横向交流，培养一支适合事业部发展的复合型核心人才队伍。

3.组织员工跨岗学习

针对目前机电伺服的发展趋势，以及新型伺服电机需求越来越大而电机专业设计人员人手不够的现状，事业部制定了多技能工培养学习计划，有步骤地组织员工跨分室、跨班组、跨岗位学习。事业部将“熟练掌握并可指导他人”的电机人才安排到其他设计班组进行技术指导，目前已经有5名非本专业员工独立承担电机设计任务。“技术互通、人员互补”的管理模式，适应了事业部任务量加大的现状，同时也让员工对自己所掌握的技能有所了解。通过盘点团队成员的实际水平与需求之间的差距，明确了事业部发展进程中的瓶颈所在，提出了未来团队的培养发展建议，以及为未来人员配置提供依据，便于后期开展针对性的学习，最终实现团队组合最优化的作用。

四、一专多能人才培养模式建议

一专多能人员的培养是为企业的未来发展打基础、增后劲的工作，通过发挥人力资源管理部门对劳动者任用、培训、考核、激励、升迁等管理职能，促使一专多能人员的培养和使用。

1.发挥优势，健全制度

一专多能人员的培养是一项长期的工作，要列入企业的发展战略规划——人力资源的开发管理规划中，分步实施，整体推进，发挥人力资源管理部门的培训优势和考核认定优势，发挥群众部门的组织优势和活动优势，建规建制，设定目标，确保计划保质保量的有效实施，以办事业的态度强抓培养工作的持续性。事业部发挥组织优势，将成立一专多能人才培养的专门管理制度，使事业部在政策上、物质手段上向一专多能人员倾斜，为员工学习多能技术创造良好的外部条件，更要利用好人才，并能留住人才，建立健全各项管理制度，保证一专多能人员培养机制能够持久健康运行。

2.健全一专多能人员使用的激励奖罚体系

发挥人事管理的考核优势，确保一专多能人员在事业部内部真正发挥实效。在事业部内部建立多专业领域技能鉴定合格人员档案信息库，对持有第二专业领域资格证书的设计研发人员及操作人员加强日常管理和业绩跟踪考核工作，将考核结果与工资待遇挂钩，对于取证后不能在岗位上充分发挥作用的相关人员，要取消其技能津贴和相关待遇，一方面确保其在型号研制中能够胜任要求，另一方面也确保员工得到与其相匹配的培养，将考核工作真正落到实处。

通过多种手段并举，使荣誉、待遇、培训机会等向有潜力的员工配置，实现激励作用，同时注重丰富有效的精神激励手段和方式，加大非物质奖励的力度。

3.加强管理，工效挂钩

培养人才的目的在于使用人才，企业花大力气培养出了一专多能人才，如果不能使人尽其才，才尽其用，甚至人才流失，就会造成劳动力资源的再次浪费。但要真正使一专多能人员学有所用，至少要满足3个条件：一是拥有一专多能资格证书的人员工作责任心要强，要精力充沛，能胜任多能专业技术领域；二是在本职工作之外从事多能专业技术领域的人员，企业要按照多劳多得、按劳取酬的原则，落实相应的待遇；三是一专多能人员在从事多专业技术领域工作时，要贯彻“保证安全”的原则，协调好岗位之间的关系，特别是针对操作技术工人来说，不能使他们存在事故隐患，对涉及特殊工种的“多能”岗位，必须持有《特殊作业人员操作证》方可上岗，以保证一专多能人员发挥积极作用。