新形势下财务管理发展趋势初探

张小杰

[摘要]文章从财务管理者角度出发，阐述在大数据、智能化和云计算等信息技术的日新月异条件下，公司财务管理面临的转型发展新问题，分析财务共享服务发展的必然趋势，初探财务管理四位一体的管理模式。

[关键词]财务转型；财务共享服务；财务风险控制

一、财务转型及财务共享

（一）财务发展与财务转型

大型公司在快速发展中，往往面临着如下的困局，一方面，每成立一个分子公司，都需要设立一套财务部、人力资源部等职能部门，公司的运行成本居高不下。另一方面，各分支机构财务管理水平不同，业务处理标准各异，集团统一管控难度加大，风险提高。从微观上看，财务人员长期处于忙碌状态，陷入低附加值重复性的事务性工作中，没有时间和精力对公司价值链提出业务支持和决策支持，财务转型成为迫在眉睫的问题。

随着信息技术不断变革，ERP、大数据、云计算的普及，财务已经和HR、销售、采购、物流等完全联系在一起，促使公司财务转型成为可能，财务共享服务模式应运而生。目前，在世界500强公司中，86%的公司已经建立或正在建立财务共享服务中心，如我们熟知的福特、微软、美国大通、埃森哲等等。共享服务1999年进入中国，由摩托罗拉在天津成立亚洲结算中心，经过10多年的发展，越来越多的中国大型公司开始了财务共享服务建设。中石化也在2013年开始财务共享服务中心的建设。财务共享模式提供了有效可复制的管理模式，保障集团公司在全球范围内充分运用各种能力，提高公司的管理水平。

（二）什么是财务共享服务

Shared Service Center：是一种将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中和整合到一个组织（财务共享服务中心）统一进行处理。以促进公司集中有限资源和精力专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到降低成本、提升工作效率的管理模式。

财务共享服务适用于重复性的工作。大量可标准化、重复性高的工作可以抽离进行共享，如财务会计中的应收账款、应付账款、资产管理、总分类帐、费用报销、现金管理、财务报告等业务。财务共享服务具有规模化、专业性、统一性、技术性、服务性等特点。

财务共享服务带来财务管理模式的变化。一是从组织上，共享前，财务部门直接向当地管理层汇报，个别事务向总部汇报；共享后，与总部财务部门协作更加紧密。二是从流程上，共享前，各公司对同一种业务多种处理过程，产生多种处理结果；共享后，除必须遵守的当地法规外，其他流程标准化。三是从系统上，共享前是多种系统多种应用软件并存；共享后，集团层面统一系统工具，统一业务采用统一的工具与应用软件。四是从地点看，共享前工作量大价值低的业务分散各地处理；共享后重复性量大的业务大部分集中在财务共享中心处理。五是从服务导向上，共享前，以公司内部为导向；共享后，以客户为导向。

实施财务共享后会给公司带来五方面的收益：一是成本降低。共享后，分散的活动和资源得到整合，重复性岗位消失，人工减少，通过流程优化和标准化不断降低单位工作时间。二是促进核心业务发展。财务共享后，公司财务人员从繁杂的低价值工作中脱离，有更多的精力专注公司价值链的分析，财务决策支持能力加强，有利于促进公司核心业务发展。三是促进财务向决策转型。财务共享为财务管理提供统一的数据平台和专业支撑，使得财务逐渐向管理拓展，向业务伙伴转型。四是提升工作质量和效率。从长期看，财务共享后，通过流程再造，信息化技术手段、绩效管理等手段，财务基础工作简单化、标准化、流程化必然成为趋势，工作效率和工作质量必然提升。五是公司风险管控加强。财务共享后，实行统一的作业标准和流程，统一的制度与信息系统，统一的资金管控與调度，公司风险管控加强，经营风险降低。

二、创造价值的财务管理模式

随着内外部环境的不断变化，过去分散、网状的财务管理模式已经越来越不能适应公司的快速发展，财务管理模式将逐渐形成一个完整的、四位一体的管理模式，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享服务以及财务核心能力的专家团队。

（一）财务共享服务为财务价值管理提供三大基础

财务转型首先聚焦业务处理领域，共享服务通过将各分子机构中重复、分散的财务核算和账务处理予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础、人力基础。

1.数据基础。财务人员在面对数据时，往往会联想到纷繁的数据口径，多种多样的数据加工方法，和一套看似逻辑严密却永远也解释不清楚的数据假设。在此基础上产生的数据及信息，很难对经营决策提供强有力的支持。共享后，通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证所有基础数据从产生源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少数据加工过程中的假设和转换，使财务报告和决策支持在数据层面得以裨益。

2.管理基础。没有规矩，不成方圆。衡量一个公司的管理水平，常常以是否具备完善的财务制度和流程为判断标准。然而，有制度和有标准统一的制度和流程，又是两个完全不同的层次。世界级的财务在基础架构上，要求公司必须具备统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度。财务共享后，就是以相同的标准按照专业化分工来做事，共享的过程就是公司不断标准化的过程，共享服务是公司借以提高管理水平的重要契机和手段。

3.人力基础。共享服务通过集中提供财务基础服务的方式，使财务人员从大量基础工作中得以释放。公司财务在总人力没有增加的情况下，释放更多人力，可以重点关注附加值更高的问题，一是与决策有关的战略财务，二是深入基层的业务财务，让财务管理渗透到投资、生产、销售等每一个经营环节，将财务更多精力和时间投入到业务支持和战略决策中，实现财务核算类岗位和管理类岗位分离，使财务转型落到实处。

（二）业务财务落实全价值链财务管理

财务部门的信息报表是以财务核算数据为基础，由于会计核算的刚性原则，费用预提摊销、存货收发存等原因，造成财务数据和业务数据不一致，财务报表并不能完全反映当期生产经营的变化情况。另外，管理层了解市场、生产、技术、物耗、能耗、质量等信息时，通过不同管理专业的报表获得，零星而不系统，业务信息与财务数据脱离，无法从全价值链掌握公司生产经营中存在的问题。随着财务转型的不断深入，财务部门应立足于财务管理专业的角度，尝试在公司价值链中，如市场、研发、采购、生产、运输、销售、售后等各环节融入业务，做好市场需求分析、市场选择、项目财务评估、材料成本分析、采购成本控制、库存成本分析、运输成本分析、收款跟踪协调、经营情况分析，售后分析等业务财务职责，适时建立全价值链财务体系报表，以业务数据为主，辅助以财务数据，以获得更加详实和透彻的生产经营情况分析为目的，以反映日常生产经营过程中问题为主，通过利润指标、生产状况、技术状况、动力运行状况、原材料采购及产品销售状况、两金占用状况、职工薪酬、制造费用、期间费用、项目信息、重点产品能耗、物耗等等各环节入手，通过将财务数据与业务分析相结合，对构成公司运营的全过程进行管控预警，及时发现公司生产经营中存在的问题，持续改善，切实降低公司成本费用。

（三）战略财务支持公司战略决策

战略财务是管理会计的延伸，是会计人员运用专业方法，为公司提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助公司管理层制定发展计划，以取得竞争优势的手段。战略会计着眼长远、注重整体性和全局利益。公司战略财务内容主要包含资金管理、风险管理、融资管理、投资管理、全面预算管理、成本战略等。公司发展战略通过业务规划，经营规划，预算管理，过程管控，绩效考核等最终产生价值创造。公司战略财务服务于公司战略发展。战略财务是财务的高端发展，而公司的财务战略是实现公司的发展目标的重要手段，是公司战略的基石。

三、基于财务转型的内部控制与风险管理

（一）基于优化管理的内部控制

从1992年，COSO（美国反虚假财务报告委员会下属发起人委员会）发布内部控制框架，到2006年国资委发布中央公司全面风险管理指引，到2012年财政部、国资委68号文，内部控制起源于一个会计问题，现在是一个管理问题。内控与风险管理是与公司生产经营同等重要的工作。内控与风险管理的目的是帮助公司在经营活动中防范和规避风险，避免经济损失。公司风险管理涉及公司各层级员工，渗透于公司各项活动中，从公司总体活动到业务部门的活动，再到业务流程，风险客观存在。而公司内部控制是风险的应对手段。正是因为各种风险存在，公司才需要建立内控系统，从而保证公司目标实现。现在，基于共享大数据库的风险信息收集，风险智库建立，风险点的调查与评估和风险控制报告形成都将有可能在线上统一实现。同时，财务共享后，所有共享服务的公司实行统一的作业标准和流程，统一的制度与信息系统，公司风险管控加强，经营风险降低。财务部门可以因势利导，依托大数据，将财务部门的内控职责重点从原始凭证、账本、会计报表真实性向关键领域专业化监控发展，通过风险管理和内控执行，提升公司财务管理水平，促进财务积极转型。

（二）关键控制领域的管理优化与落实

1.资金管理

在资金管理方面。从资金管理的层级上，可以将资金管理分为部门、公司、集团三个层级。部门级资金管理目标是安全，责任主体是财务部长，其是资金管理的基础工作，通过银行印鉴、现金盘点、银行对账、资金情况分析等手段，处理好财务内部管控。公司级的资金管理目标是平衡，主要是处理财务与业务的关系，责任主体是总会计师。通过资金计划管理，在不同维度保持资金平衡，促进公司协调发展。集团级的管理目标是效率，主要是处理母子公司间关系，就分公司来看，主要是处理好同财务部、财务公司、各分子公司间关系，确保资金高效运行。在具体操作中，科学的设定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，明确筹资、投资、营运等环节的职责权限和岗位分离等等。

2.采购与存货管理

采购业务按照采购形式可以分为合同项下采购、一般采购，比较采購、招标采购、定点采购、供应商目录采购、战略采购，标准采购等。采购过程中内控重点，如合同项下采购数量的审核，采购价格比较，一般物资的库存平衡等，这些都是财务人员切入业务的点，财务人员可以思考如何发挥管理职能。在采购业务中，首先，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评价、退货等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节。其次，建立科学的供应商评估准入机制，定期检查合格供应商清单。再次规范存货管理流程，明确存货取得，验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等各环节的管理职责，确保存货安全。

3.销售与应收账款管理

应收账款管理一般包括信用政策、信用审核、信用标准、发货控制、应收账款对账、异常监控、催收、法律手段等。在实行应收账款内控管理前，需要全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关的管理制度，包括市场调查、定价、信用政策、销售合同、发票、售后服务等，在完善相关制度后，建立应收账款管理的制度，财务的内控点在应收账款的信用管理、欠款催收，货款回笼奖惩、往来对账、坏账追讨等问题上，尤其是对应收账款中的票据管理要特别重视。

4.工程项目与固定资产管理

工程项目投资管理和固定资产管理是财务内控管理的重要部分。在工程项目投资管理中，加强投资项目前期可研报告的审核，加强项目概算的审核，加强决算与概算差额分析，对设计变更、供应商变更管理要做好原因分析，强化责任追究，做好现场交付资产与固定资产交付清单的核对，牢固树立每一分投资都是成本的概念。在固定资产管理中，财务要关注资产盘盈盘亏、固定资产处置、虚列修理费、预备费的使用等问题，严格按照内部控制要求，做好资产管理工作，确保资产台账与实物相符，切实提高资产使用效率。

总之，随着大数据、智能化和云计算等信息技术的日新月异，以及电子发票的大力发展，财务现有的工作流程、组织、信息系统将面临巨大冲击，财务共享服务将成为财务运行模式发展的方向，财务工作将朝着更加无纸化、智能化、自动化的方向发展，作为财务人员既要坦然面对财务共享的成立和发展，又要认真思考自己的职业生涯和角色定位，积极转型，主动学习、加快知识更新，向财务管理价值链的各环节渗透，利用自身的财务素养，深挖效益隐藏点，为公司战略发展和生产经营提供专业支撑。