阿米巴经营和管理会计在企业转型升级中的融合运用

王梦婷 崔晓钟 邓鑫 金嘉琪 李锦棚

摘要：随着经济全球化趋势的增强，企业不得不调整自身经营管理模式，实现企业的转型升级。阿米巴经营管理模式由日本企业家稻盛和夫提出，其核心就是把一个完整的企业单位划分成若干个能够单独核算的个体。实践证明，这种模式能为企业创造更好的经济效益。同时产业转型升级离不开数据管理转型升级，数据管理转型升级离不开管理会计的转型升级的支撑。本文从阿米巴管理模式和管理会计的视角，以企业转型升级为主线，以嘉兴市中小企业主要研究对象，将对阿米巴管理模式和管理会计将如何综合运用到中小企业转型升级进行阐述。

关键词：阿米巴管理模式；管理会计；转型升级

随着企业发展壮大，企业内部各个部门对数据要求产生较大差别，企业管理模式的转型升级迫在眉睫。现代管理会计从单纯的财务会计核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来的有机结合，是将企业战略管理、流程管理和财务管理融为一体的最有效工具。伴随我国管理会计运用学习的范围逐步扩大，将阿米巴经营模式的思想与管理会计相融合，可以促进管理会计实际和理论的接轨，为企业转型升级提供更加具体的服务。

一、嘉兴市中小型企业经营管理现状

随着社会主义市场经济的不断发展，按照原来的以人力资源为优势的发展方式亟待转型和升级。嘉兴中小型企业目前面临的主要问题有以下几点：

（一）经济效益观念淡薄（观念的问题）

大部分部门都是在被动的执行上级的任务指标，而缺乏成本效益的观念和主动的经营意识。大多数员工目前只关注总体生产任务指标，较少关注自身及其他部门或是同类企业同类部门的单位利润、税利等效益指标，投入产出意识不强。

（二）各部门无法看到自身效益实现情况（实际操作的问题）

首先各公司因管理会计观念较为薄弱，其次，管理会计方面人才缺乏。这两个原因都导致了各分部门没有单位利润、税利等核算指标，因此无法与其他部门对比，无法激发各部门自主管理的能力。这也是我们需要将管理会计引入企业经营管理中来的重要原因之一。

（三）企业缺乏精细化的内部核算体系，导致业绩评估指标不够准确

要实现阿米巴经营管理模式，必须要有精细化的内部核算体系做支撑，但是，目前的情况是我们的企业都只停留在简单的记账与核算，无法做到精细化管理。可能会导致业绩评估指标无法准确反映员工的经营质量和对企业利润的贡献程度，从而降低员工积极性。

（四）信息化建设不够健全

随着信息时代的到来，庞大的数据库体系变得尤为重要。要得到实时的财务数据和业务数据，必须依靠企业强大的数据库体系作为支撑，然而，目前的大部分企业并不能做到实时更新财务数据。在这个以数据为核心的时代，信息瞬息万变，及时的给企业管理者与经营者提供准确信息，让他们掌握到即时、准确的信息，加强部门之间的沟通与协作，是提升企业经营管理的必经之路。

二、管理会计和阿米巴经营融合创新

管理会计是为了具体战略目标的实施而进行管理的，企业管理会计职能的发挥直接影响企业决策的成败，管理会计从企业战略的角度来进行对信息和数据的处理和利用，并从深层的内部管理问题和外部市场影响作用的角度来分析当前的原因，为企业升级转型提供数据依据并给出相应的财务分析报告。从原来的数据记录者变为企业决策者，为企业直接地创造价值。同时管理会计在企业转型升级中发挥监督作用，检测出企业发展过程中的不足，提升企业的管理水平，加速企业的转型升级，合理降低运营成本。

阿米巴经营管理模式中以人为本经营理念被众多公司所应用发展，正是这种独特的经营理念调动了员工的积极性，营造了积极向上的工作氛围，提供了经营人才的培育空间，每个人都会从自身的工作中通过努力获得企业尊重和认可，才会认真用心的为企业也为自己服务。阿米巴经营管理模式将企业划分为一个个小型阿米巴，每一个阿米巴从某种意义上说相当于一个个小型公司，企业将权力下放到每一个阿米巴组织中，使每个阿米巴领导者获得更多的发挥空间。高度透明并保证全员参与是这种管理模式的重要特点，每个阿米巴之间相互公平竞争而不是恶性竞争有利于企业的建设，使企业向着更高目标蓬勃发展。

大数据的产生和应用使企业经营管理逐渐从粗放式管理转变为精细化管理，各企业都希望通过精细化管理提升经济效益。将管理会计理念充分育于阿米巴的经营模式，能使企业在当前市场竞争如此激烈的经济环境下减少外延式增长带来的压力和挑战，为其提供一种挖掘内生增长的路径，有效的打破了企业转型升级的瓶颈。本文从阿米巴具有代表性的三个创新方面：售价还原成本法、单位时间核算制结合以人为本的理念分析它在管理会计模式上的升华。

三、融合运用：中小型企业转型升级

（一）建立与市场直接挂钩的信息传递机制

在价格制定上實施售价还原成本法，将价格与市场直接挂钩，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营方式。以边际利润作为考核标准，将市场压力传递到阿米巴组织内部，最大程度上砍掉不必要的支出，实现价值最大化。其次在企业内部建立市场机制，各个阿米巴组织为追求最合适的价格，对必要的工序可以选择外包或内购，这样就将市场竞争带入到企业内部中，在这样的压力之下，企业内部成本能做到低于市场价格，完成企业与市场的融合，提高资源利用效率。

（二）实现以经营哲学为基础的全员参与经营

现中小企业中，劳资双方只执着与自身利益的追求，往往处于一个对立面，这会导致员工效率低下，管理者的得不到真实的反馈信息，企业无法实现价值最大化。随着企业不断的转型扩展，管理者没有精力深入市场调查、产品市场流程，导致决策脱离实际，这要求管理者将权力下放，将部分决策权、绩效标准制定权交给每一个阿米巴组织的负责人，让员工成为真正参与到企业决策中去，也有利于培养有经营意识的管理人才。同时，劳资双方要加强沟通与交流，制定企业的共同愿景，提高全员的凝聚力。

（三）实现以公司整体利益为目标的价值链管理

传统管理会计将企业各部门划分为成本中心，收入中心，利润中心和投资中心，这很可能导致以收入作为考核标准的销售部门只关心订单数量而忽略了制造部门的产能。因此根据阿米巴管理模式，中小型企业应重新划定责任中心，将企业分为若干个利润中心，以利润作为管理会计核算基础，在此基础上，明确各阿米巴组织之间交易、合作、竞争关系，在单位内部形成“买方”与“卖方”，将成本控制扩大到整个企业，激发各部门积极性，最大化创造附加价值，并为绩效考核标准的制定提供基础。

（四）改变核算管理体系，实现全面精细化管理

首先要引入时间价值，重视单位时间附加值。单位时间附加值，即计算员工在单位时间内创造出的价值量，将员工看成价值的缔造者，而不是企业的成本。其计算公式为：单位时间附加值=（生产总值-人工成本以外的费用）/劳动时间，使得员工的工作效果具有可比性，在此基础上，完善奖惩机制，能最大程度上激发了员工的积极性。其次要量化财务指标，明确业务标准。这主要是面向完善绩效考核方案，一要根据各阿米巴组织的关键业绩指标设定目标值。二要确定考核标准或评分标准，同时要按照指标的重要性明确各个指标的权重，根据目标完成程度，进行评价打分。最后参考上一步骤的计算结果确定各部门或个人的绩效奖金，以此激发企业部门与职工的工作热情，考核机制运行过程中，要注意不断完善修正。

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