国有企业中层管理人员绩效考核问题分析与策略

钮约然

绩效考核贯穿于企业人力资源管理的整个过程，是人力资源管理的核心一环。在企业管理系统中，高层管理人员是企业战略目标的制定者，而中层管理人员不但是企业决策的具体执行者，更是基层员工的管理者，保障着企业各项工作能否顺利实施，决定着企业的实际经营效益，在企业中有着举足轻重的地位。国家供给侧结构性改革的推进，国有企业发展和提升压力不断增加，国有企业如何制定行之有效的绩效考核体系，激发中层管理人员活力，在实现企业战略目标的同时，提高人员的满意度、成就感和归属感，达到企业和个人发展的“双赢”，是一大亟待解决的问题。

一、企业管理人员绩效考核的现状及重要性

随着国有企业运行效率提高、企业竞争活力增强的要求，绩效考核也越来越被国有企业重视。企业管理人员的绩效考核也呈现出新的趋势：对个人的主观评价占比下降，量化指标的考核思路在信息化的时代下被一一实现。考核标准趋向多元，新的考核工具、考核思路不断被引入发酵，运用范围也逐渐扩大。但与此同时，不可否认的是，考核中的问题也逐渐暴露出来。对于绩效考核认识的不到位、指标设置不合理，考核成效甚微等问题层出不穷。

二、当前国有企业中层管理人员绩效考核的主要问题

1.绩效考核体系“换汤不换药”。现下虽然很多传统事业单位，在“事转企”之后，转成了集团、公司等形式的企业，但考核方式换汤不换药，实际是披着企业考核的“皮”，然而考核却依旧带着浓浓政府部门考核的影子。对企业管理人员的考核内容大多以德、能、勤、绩、廉等五方面定性指标为主，量化指标要么由部门承担，要么考核体系里缺少具体量化的指标。例如针对“能”这个指标，在工作计划及考核标准中使用“积极主动”、“大力推进”、“做好某项工作”等这类不清晰难以量化或衡量的词语，使得考核精确性降低，指标很难量化。考核体系难以适应新形势新发展的要求。

2.绩效考核中考核者主观影响较大。中层管理人员的考核者，大部分为公司的班子成员或公司上级行政部门的领导，他们中一部分是从政府部门调动过来的，有的现还在政府任职。这一部分考核者，在人力资源管理中，还是以传统的人事管理为主，对绩效考核制度、体系的科学认识、掌控能力相对较弱。部分领导未能真正重视绩效考核工作，绩效考核中存在一定程度的思维定势偏差及人治等现象，导致考核测评时对实际工作能力和工作水平考核比重较少，而印象分反而更为重要，使得一部分“活套”、“油滑”的人员在考核中占据很大优势，使得考核会出现主观性对结果影响较大的情况。

3.工作量与绩效奖励的量不成正比。中层管理人员在企业中承担着承上启下的重要作用，是企业的中流砥柱。中层干部是否精明能干，决定着企业政策是否能准确有效地实施。与此同时，中层管理人员也承担着巨大的工作压力。一方面要迅速学习领会公司战略部署，组织筹划工作；一方面要带好队伍，对任务贯彻落实。工作强度大、压力大、时间长，上升通道也不畅。对于中层管理人员，绩效考核能给予的奖励和工作量是远远不成正比的。实际工作中，首先在国有企业工资及绩效制度中，主要包括基本工资与绩效工资制度，但绩效工资制度主要体现在年终多出来的第13个月工资，一是奖励基数小，措施少，考核落到实处的更少，激励作用甚微。二是时效性不强，年底统一考核一次，与平时工作结合的不紧密，激励只能持续发放绩效后的几个月。其次，国有企业还多多少少遗留着“大锅饭”的问题，考核中缺少赏罚分明奖赏制度。

以上这些问题，导致很多优秀的国企中层管理人员在积累了一定的工作经验和人脉后，选择跳槽或创业，导致核心管理人才从国有企业中流失。

三、国有企业中层管理人员绩效考核的策略

1.成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。若高层领导在考核中“缺席”，交由人力资源部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。故必须成立绩效管理委员会等相关的组织机构，将企业高管、中层管理人员纳入当中。光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。有了各方参与，制定出来的绩效方案才能被认可。考核执行的过程实质上是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”。所以高层领导强有力地组织和推动是考核的关键一环。

2.完善考核指标的科学性及操作性。结合中层管理人员特性，考核主要集中在对部门的管理情况与上下级的沟通协调情况两个方面。对部门的管理以部门工作完成情况为基准指标，考核部门年度承担的工作任务，如财务指标、销售指标等量化指标，以及难以量化的非经济指标，在指标的设计过程中，尽量以量化指标为主，以“量”的设计有效调动人员工作的积极性，切实做到用数据说话、用事实说话；与上下级的沟通协调以考核个人综合能力作为基准指标，主要考核管理人员的管理能力、工作态度、工作作风等。

3.优化薪酬体系，提升考核奖励占比。薪酬体系是否合理、科学，是企业能否吸引、保留、激励员工的关键，是公司实现可持续发展的有力保障。中层管理人员薪酬管理体系的设计，需要基于公司的发展需求及中层管理人员的特点进行综合考虑。通过组织开展岗位设置评价、工作分析、同类区域或企业的各项薪酬管理政策调查等工作，对企业现有工资结构逐步优化细化，在合理范围内实现考核奖励在薪酬体系中占比的提升，减少“大锅饭”及干多干少一个样的情况，达到能者多劳的目的，激励干事创业热情。与此同时，薪酬和考核奖励应实现动态管理，不应该一成不变，不断完善薪酬激励体制，调整策略，才能全面提升激励作用。

4.提升考核者的综合素质及对考核制度的认可。考核办法执行中，中层管理人员的考核者一般由公司高管、班子成员构成。考核者对绩效考核的認识、重视程度及考核标准、手段对考核结果有着关键的影响。首先，管理者应从战略角度考虑考核的重要性，给予考核应有的地位与重视。虽然绩效考核并不能给公司直接带来收益，但考核恰恰是人力资源管理的核心一环，与薪酬福利、教育培训、选拔任用等人才事宜息息相关，而人才才是企业发展的核心资源竞争力，做不好绩效考核的单位留不住人才也难以发展。其次，对考核者进行培训，提升考核者的综合素质及专业能力，通过培训把科学的绩效考核理念灌输给考核者，如绩效目标、作用、方法等。规范考核管理，提升考核效果，保证考核实施。

5.选择合适的绩效考核工具，不应只追求高大上。绩效考核工具的选择将直接影响绩效考核的成败。绩效考核工具很多，常用的就是关键指标分析考核（KPI），平衡记分卡（BSC），全方位（360度）考核，目标管理法（MBO）等。企业应根据自己的发展规模、发展阶段，经营类型，人员结构综合确定绩效考核工具，例如KPI大多是营销类企业使用；MBO与KPI最相近，是通过目标管理，明确其责、权、利；BSC是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理；360度考核适用于对中层以上的人员进行考核。只有选对了考核工具，考核才能真正发挥出效果，达到改进和提高工作绩效的效果。

6.建立沟通反馈制度。建立事前、事中、事后考核沟通反馈机制。事前宣传引导考核的作用和重要性，事中及时沟通反馈化解矛盾，事后沟通是最重要的，反馈考核结果，发挥考核作用，让中层管理人员正确定位自己的站位，认清自己的优势与劣势，提高岗位任职人员的胜任能力。

国有企业要持续长远、健康稳定地发展，离不开健全、有效的绩效考核。作为国有企业核心竞争力的中层管理人员，他们往往拥有广泛的人脉，较强的组织、沟通协调能力，是公司的重要轴承。对他们的考核不但是留住人才的重要手段，更是企业扬长避短持续发展的动力。只有根据国有企业及管理人员的实际情况，优化绩效管理，有针对性地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，才能促进国有企业保值增值，在此基础上，稳定高速地发展。

（作者单位：西安国家民用航天产业基地管委会人事劳动社会保障局）