以企业战略为导向的绩效管理重要性与措施

方琳

在创新驱动，智能制造的浪潮中，企业面临着新一轮的考验和竞争，如何扬长避短，趋利避害，提高竞争能力，在激烈的市场中谋求发展实现企业价值，对企业提出了更高要求。绩效管理作为现代管理的重要方法，在企业中起着越来越重要的作用。对于企业而言，战略是体现企业蓝图，创造企业价值的过程。绩效管理是在企业总体战略的牵引下，基于组织平台的支持，通过系统有效地运行实现战略落地的方法。绩效考核则是评定工作职责履行程度和员工发展情况并进行反馈的过程。一个高效能的绩效管理系统建立在企业愿景和战略基础上，通过系统的有机分解和彼此支撑，来协同业务目标的实现。

一、绩效管理在企业管理中的重要作用

1.通过绩效管理推进企业战略实施。战略是企业的形成与发展的指引和方向，核心竞争力是企业发展方向中的竞争优势和核心能力差异，确定了企业发展方向和核心竞争力，需要通过组织构建和体系运行进行保证。组织是战略实施的主体，绩效管理是保障落地的系统，通过对企业战略的明确，分解，并及时跟进、反馈、调整、改进，落实到具体部门和岗位、员工形成合力，保障企业的健康发展。

2.通过绩效管理提高企业运行效率。企业绩效管理是一个闭环系统，有沟通、有反馈、有考核、有调整、有改进，根据实际情况调整修正，并不断进行迭代更新，维护企业的高速运转。高效运行来源于企业战略目标的有机分解和各子系统的协同工作，来源于通过绩效管理对企业各项指标与资源的调配，使各业务单元与员工工作能力和业绩进行匹配，并适时调整、优化、提高系统的整合能力和运转效率。

3.通过绩效管理提升团队价值创造。通过绩效管理，明确企业的价值导向和工作目标，提升员工的参与度和认同感，员工的态度、行为和能力用事实反映，用数据说话并得以应用，打通了员工的个人发展通道，激发了员工的工作潜力，体现了企业价值创造。管理者及时发现问题并进行反馈调整，通过绩效管理确认员工工作能力和执行能力，并对其工作方法进行改善，使企业在奋斗的过程不断前行。

二、当前绩效管理中存在的主要问题

近年来，绩效管理的理念和管理方法已逐渐引进和应用，并在企业实施和应用绩效考核的实践中积累经验并取得一定效果，但在实际工作中，也面临着诸多问题和挑战，其运行效率及效果仍有待进一步改进：

1.单位岗位职责模糊。部分企业认为绩效管理与考核就是简单的分解目标，下达任务，根据任务的完成情况进行考核，但基础工作准备不充分，对绩效管理的顶层策划不够，岗位职责模糊，部分工作在部门之间存在交叉或衔接上出现空挡，职责不清晰，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。部分岗位同一职级不同工作量，难易程度差别较大，绩效考核设计基础有短板，影响绩效考核效果。

2.考核缺乏双向沟通。经营部门单方面的布置工作和下达任务，部门和员工被动的接受，对绩效管理不能准确理解，绩效计划无法发挥员工的主观能动性。在制定和实施新的绩效体系时，缺少纵向与横向传递，不重视和部门及时、细致、有效地沟通，导致部门对所实施的绩效体系的认识产生误区，在实施过程中产生偏差，绩效考核为考核而下达指标，忽略了绩效管理为企业战略落地的真谛。

3.考核目的不够明确。对考核的定位存在模糊和偏差，对通过绩效考核的目的和意义认识不清，需要解决什么问题不了解。简单认为考核就是奖惩，是淘汰员工的手段，忘记了考核的目的是通过考核结果激励员工，改善员工的态度和行为，激发员工与组织潜力，提高企业的管理水平，提质增效，增强企业总体的核心竞争力，最终为实现企业发展战略保障落地，奠定基础。

4.绩效指标量化困难。目前的企业绩效考核工作中，公司级和部门关键业绩指标明确，定量标准及考核较为清晰，但部分部门级重点工作目标定量困难，一般以非定量形式出现。管理类指标如市场开发、能力提升、工艺及技术研究、AOS等管理工具推进等定量衡量困难，里程碑节点不明显，定性多，定量少，完成的结果和目标往往差距很大，对管理类指标的考核效果很难统一意见或考核效果不明显。

5.分类考核不够完善。大多数企业对自身的指标分解和量化逐步成熟化和精细化，考核的指标和模板趋于成熟，但对于不同规模，不同业务性质，不同运行质量的分、子公司的指标却没有区别，实施统一的考核指标，考核的指标类型和权重比例相同，未针对其公司经营性质、产业特点等采用差异考核指标，业务特点与绩效考核匹配度不强，绩效考核的针对性、科学性不强。

三、加强企业绩效管理的对策与措施

1.扎实基础管理，明确组织职责。绩效管理因具有其复杂性，为更好地实施绩效管理，应成立绩效与薪酬委员会，明确绩效考核日常工作归口管理部门，负责设计和修订绩效考核流程及方案，组织考核并组织进行技术指导及政策解读，对绩效运行的效果进行分析评价，提高决策及实施效率。抓好业绩考核的基础管理，建立与管理流程相对应、与过程管控相链接的考核体系，梳理各部门职责及组织者、考核者、被考核者的职责及定位，人员的摩擦来源于职能不确定，清晰的职责定位会减少绩效考核中的责任推卸。确定合理的指标范围和标准，逐步实现可量化、可追溯、可评价。

2.加快工作协同，实行双向沟通。沟通是管理的浓缩，绩效考核部门与公司其他业务部门充分沟通并获取充分有效信息，才能为绩效考核的有效运行发挥作用。主管部门的任务制定要合理，既体现公司关注的关键，又要发挥各业务部门的潜力。绩效考核部门和任务承接部门之间增加工作的透明度，相互传递信息，互找差距，交流经验，综合考虑各自的目标和期望，增加竞争意识，绩效计划既要考虑部门综合能力，不能让其产生挫败感；又要具有挑战性，激发部门和员工潜力。对其予以必要帮助和支持，取得相互支持，压力和动力同在，挑战和激情并存，形成清晰明确的工作目标和策略。

3.改进工作方法，推进分类考核。根据企业经营性质、业务特点、管理短板和产业引领任务，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标与权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。绩效考核指标设置分为四类：业绩指标、工作指标、基础指标、監控指标。业绩指标考察是阶段性关键任务，主要为结果性的指标，是绩效考核的主要指标。工作指标主要用于衡量工作要项及日常工作的完成情况，是绩效考核的辅助指标。基础指标考察管理行为、管理方式、管理方法及管理文化，主要包括制度建设、工具推进、人才培养等内容。监控指标用于检测公司组织运作的安全性，是必须完成的指标，是绩效考核的否决指标。根据企业经营阶段，突出对质量效益的一致性要求，强化对功能定位和短板指标的分类管理。如科研部门实行业绩考核和项目制管理考核模式；生产实体实行以完成商品工时为基础，与产品配套率、质量完成率和重点工作完成情况相结合的考核模式：职能管理部门实行目标管理的绩效管理模式。针对科研、管理、生产不同特点，实施不同的绩效考核模式。

4.聚焦主业发展，丰富激励手段。人们会去做受到奖励的事情。绩效考核围绕三个突出，明确绩效改进目标，突出质量效益，聚焦发展目标，以公司战略为牵引，不断提升运行质量和经济效益；突出使命担当，聚焦客户满意，提高合同履约率及服务保障能力；突出功能定位，聚焦主业，以公司主业为根本，紧紧围绕核心技术、核心产品、核心市场，优化产业结构，配置优势资源。认真梳理对当期经营业绩产生重大影响的事项，以目标导向与问题导向相结合，以目标责任考核为基础，细化考核标准，深挖潜力，着力解决重点难点问题，改进管理短板。在原有专项激励的基础上，丰富激励手段，围绕核心价值观，明确奖励导向，使员工发挥自身的主动性、积极性和创造性，鼓励员工在本职工作中持续改进，激发员工潜力，提升公司的经济运行质量。

5.加快信息建设，提高整合效率。一个完整的绩效管理体系需要市场管理、计划管理、内部运营及监督评价的支持，并通过这些子系统的协调配合，快速反应，解决各种问题并不断改进从而形成完整的管理体系。这需要各子系统的高效运行、自我调节及各子系统间的相互协同及无缝对接。对信息化建设的要求提升到一个新的高度，信息的对称和透明将客户的价值进行组合，发挥出最具潜力的要素；应用模型对业务流程进行标准化并固化，减少主观差错；对数据信息进行资源共享并进行大数据分析，达到绩效结果自动分析，绩效应用自动关联；并对这些子系统进行整合，让绩效考核简单、高效，深入人心，推动绩效管理落地，提高工作效率。

（作者单位：郑州飞机装备有限责任公司）