基于哈佛财务分析框架的绩效考评优化研究<br/>——以湖北电力公司为例

基于哈佛财务分析框架的绩效考评优化研究
——以湖北电力公司为例

2018-09-28王清刚董驰浩

中国软科学 2018年8期

王清刚，董驰浩

(中南财经政法大学会计学院，湖北武汉 430073)

一、引言及文献综述

目标引领行动，任何行动都要有明确的目标，行动的效率效果需要通过分析、评价及考核予以改进和提升。清晰的目标、明确的行动和科学的考评是保证组织成功的关键。绩效考评是通过设置考核指标体系，对企业内部单位和员工的业绩进行定期考核和客观评价的过程。相关文献对绩效考评有多种表述：业绩评价、业绩考评、绩效评价等，为行文一致，本文统一使用绩效考评，包括业绩考评和管理考评。

在创新驱动的新常态下，创新不仅包括研究和技术创新，也包括管理和机制创新。战略、执行和绩效是企业管理永恒的主题。自20世纪初开始，绩效考评逐渐引起人们的重视。耿云江等(2017)对2005-2014年国内外经济学和管理学权威期刊的管理会计文献进行了梳理分析，发现国内外学者对绩效管理十分重视，有关绩效考评方面的研究所占比重最大[1]。

传统的绩效考评以财务为主，通过财务数据构建考评指标。财务指标评价自身有一定的局限性，例如，由于职业判断和会计估计的存在，使得财务指标容易操纵，可能包含盈余噪音，表面上相同的财务指标，其具体结构和实际质量可能各异。后来，绩效考评逐渐将战略、客户、流程、创新、持续发展等非财务因素纳入进来。Robert Kaplan等(1992)构建了绩效考评的平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度平衡了财务指标与非财务指标的关系[2]。王化成等(2004)对绩效考评的历史进行了回顾总结，认为绩效考评主要分为财务模式、价值模式和平衡模式。基于企业战略目标、组织结构、预算管理和激励机制四个方面，中国企业应该选择平衡模式的绩效考评体系[3]。科学的绩效考评应体现程序理性与结果理性的有机融合[4]。

哈佛财务分析框架(以下简称哈佛框架)是财务分析的新思维[5]。哈佛框架指出财务分析不应局限于分析报表数据，应以战略为导向，结合企业内外部环境，从战略分析、会计分析、财务分析和前景分析四个维度进行全面分析，如图1所示。

(一)战略分析

企业基于特定环境和战略从事商务活动，经过会计环境、会计政策和会计系统的影响和加工，形成财务信息，以财务报告的形式向使用者提供。战略分析是报表分析的起点，从整体和宏观方面确定影响企业经营和报表数据的主要因素及潜在风险，评估企业盈利能力。近年来，企业绩效考评越来越重视战略评价[6-7]。战略分析作为非财务信息是对传统财务分析的补充，也是哈佛框架的独特之处。王德胜等(2016)认为战略导向的企业绩效考评有很多优点[8]。在国外，通过战略分析，结合财务与非财务指标进行绩效考评已成为普遍做法[9-10]。

(二)会计分析

会计分析是在战略分析的基础上，辨识关键会计政策，评估会计弹性，挤干报表“水分”，消除会计信息失真，评价财务报表反映企业经营现实的程度。财务报表分析结果的可靠性在很大程度上取决于会计信息的真实性及可靠性，因此，在财务分析之前应先进行会计分析。

(三)财务分析

财务分析在会计分析之后，是在适当调整报表数据之后，针对会计报表所进行的财务分析。哈佛框架下的财务分析并不是单纯分析企业财务数据，而是结合企业所处的行业环境及企业发展战略解释财务数据异常的原因。在进行财务分析时应重点关注财务指标或财务数据的异常变化，分析变化原因。

(四)前景分析

前景分析侧重于预测公司未来，为企业发展指明方向，为决策提供支持。前景分析不同于传统财务报表分析中的企业发展能力分析，发展前景是企业战略定位、产业环境及企业财务能力综合的结果，而不仅仅是从财务指标增长率来评价。分析企业发展前景时应注重企业能否发挥自身技术优势以及企业与竞争对手的竞争能力。具备较强竞争能力的企业即使短期业绩达不到预期，从长期来看依然具有较好的投资前景。

靳红(2014)认为哈佛框架能够克服传统财务分析的局限性，帮助分析者树立全局和整体观念，从源头把握数据的真实性和准确性，透过有质量的数据评价企业经营[11]。刘刚等(2015)认为传统的财务报表分析主要以短期财务数据为依据，其分析结果是片面的，但哈佛框架是定性和定量相结合的综合性分析，能够从整体上把握企业经营状况[12]。黄世忠(2007)认为哈佛框架不仅要对企业内部环境进行分析，还要考虑外部环境，发掘企业面临的机会和威胁[13]。

哈佛框架能否用于公司的绩效考评呢？2016年12月，HBDL尝试将哈佛框架运用于绩效考评体系，借助其中的战略分析、会计分析和财务分析，重塑了绩效考评的逻辑架构，优化了考评指标，取得了很好的应用效果，能够为其他企业的绩效考评带来借鉴和启发。

二、案例公司简介

HBDL是特大型中央企业，是国家电网公司的全资子公司，截至2016年底，公司拥有31家直属单位，直供直管县级供电企业81个。HBDL拥有220千伏及以上变电容量8850万千伏安，220千伏及以上输变电线路25815公里，用电客户2204万户，其中，居民客户2190万户。

(一)组织架构及营动情况

HBDL下辖大型供电公司1家，地市供电公司13家，专业机构13家，水利发电厂1家。公司地处华中电网中心，以电网建设、管理和运营为核心业务。HBDL承担着三峡及川渝水电外送、华北火电资源与华中水电互济等重要职责，供电人口达到6100多万。2016年，HBDL发展步伐进一步加快，全年完成电网建设投资123亿元。

(二)绩效考评背景

为充分发挥绩效考评的抓手、导向和激励作用，建立有效的考核奖惩机制，推动管理水平持续提升，HBDL十分重视绩效考评工作，建立有系统的绩效考评管理制度和考评指标体系。绩效考评的主要内容分为业绩考评和管理考评，考评结果同职务升迁和薪酬奖罚挂钩。

三、改进绩效考评的背景

大多数被考评单位和岗位并不完全清楚公司绩效考评的整体框架和指标设计意图，存在着就指标论指标、指标设计不合理等问题，绩效考评的导向和激励作用不明显。在此基础上，如何设计一套科学的业绩考评指标、改进企业绩效考评体系成为公司发展过程中的一大问题。

(一)现状背景

改进是对现状的优化，优化的前提是调研现状，发现问题，分析成因。为此，HBDL在针对下属单位前期反馈意见进行总结分析的基础上，深入调研，反复多次实施了问卷调查、现场访谈、开座谈会等手段，摸清了现状，发现公司现行绩效考评体系可能存在以下不足：

1．过于关注财务业绩，就指标论指标，而忽视经营过程、风险控制和经营质量等实质性问题。例如，按现行评价体系，资产总额作为很多考核指标的分母，规模越小，评价得分越高，这显然打击了被考评单位投资增产的积极性，忽视了其增长能力。

2．过于关注短期效应，对可持续发展能力的关注不多，与公司战略的关联度不够。例如，收入、利润、贡献毛益等指标的计算都以当期数据为准，缺少能够反映被考评单位长期发展能力的指标。

3．考核指标过多，增加了基层单位的工作压力和考核压力，被考评单位大多疲于应对。仅用于考核财务业绩的指标就多达25个，很多指标的设计意图、考核范围有重复或交叉。例如，固定资产创收能力增长率。该指标设计意在衡量被考评单位固定资产创收能力相比于上年同期的增长情况，但考察范围与单位资产售电量指标有交叉，且权重过高。

4．部分考核指标的计算不合理。仍以固定资产创收能力增长率为例，分子为主营业务收入增长净额，固定资产能够创造的不仅仅是主营业务收入，也包括其他业务收入。因此，分子应改用营业收入增长净额更好。

5．有些指标设计忽视了地方经济发展水平的差异，经济发达地区优势明显。例如，经营贡献度指标。贡献毛益与地区经济发展水平密切相关，该指标的设计对经济发展落后地区明显不利。

6．环比类指标过多，例如，贡献毛益增长率、存货压降比率、应收账款压降比率等。环比指标着重考察在上年基础上的增长或下降情况，如果本单位上年度工作很好，在此基础上再追求进步则很难。

7．其他问题。例如，责任主体和前端部门的关系不是很清晰，有些指标的考核责任主体受制于前端部门，由于前端部门工作不规范或不及时，导致责任主体的指标受拖累。再如，指标计算的数据全部来自账簿记录或报表项目，没有剔除会计政策、会计估计、异常项目等的影响，考评结果并不能如实反映被考评单位的经营绩效和努力程度。

(二)制度背景

1．输配电价改革。改革重点是规范电网企业运营模式，按“准许成本加合理收益”原则核定电网企业准许总收入和各电压等级输配电价，改变对电网企业的监管方式。电网企业按照政府核定的输配电价收取过网费，不再以上网电价和销售电价差额作为主要收入来源。王赵斌等(2016)认为输配电价改革既要满足电网合理的投资需要，保证电网企业稳定的收入来源和收益水平，又要加强成本约束，促进企业加强管理，降低成本，提高效率[14]。

2．以经济增加值(economic value added，简称EVA)为核心加强中央企业价值管理。作为国有资本出资人代表，国资委十分重视中央企业的价值创造和价值管理[15]。2014年，国资委发布《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，提出建立以经济增加值为核心的考核体系。

四、基于战略导向优化绩效考评体系的设计

哈佛框架能用于公司的绩效考评吗？HBDL进行了大胆尝试，首先基于战略导向重构绩效考评的逻辑框架，在深入分析输配电改革对公司影响的基础上，优化了绩效考评指标设计。

(一)基于战略导向重构绩效考评的逻辑框架

以往，针对很多被考评单位不清楚公司绩效考评的整体框架和设计意图。在绩效考评工作中，存在就指标论指标的现象，忽视了绩效考评的导向和激励作用。为此，HBDL按照“战略―执行―考评”的思路重构了绩效考评的逻辑框架。

战略是公司整体发展的总任务和总要求，是公司经营和管理活动预期取得的主要成果。HBDL战略目标是“一强三优”，即电网坚强、资产优良、业绩优秀、服务优质。各单位应在战略引导下开展生产经营和管理活动，促进公司战略目标的实现。战略实现情况需要指标体系予以考评。战略实现依赖于公司运营和管理活动。公司运营的根本是创造价值，管理活动的根本是提高运营的效率效果。高效有序的管理必须做到精细化，绩效考评必须体现“创造价值”和“精细管理”两个导向的指挥棒作用。各单位运营必须贯穿价值创造和价值管理理念，从战略高度提升价值创造能力，要从规模扩张转向注重价值增长，经营班子要清楚地掌握价值创造的关键驱动因素，员工要关注资源的有效利用和成本节约。高效管理应做到精益化，精细化管理要求对经济活动全过程实行精细控制，在各管理节点上建立量化标准，定期考评管理的效率效果。精细化管理要深入到安全生产、人力资源、财务管理等专业领域[16]。以财务管理为例，还需要细化到会计核算、预算管理、投资融资、风险控制、税收管理等业务活动。基于上述逻辑框架设计的绩效考评体系应体现价值创造和精细管理导向，从而最终服务于公司战略的实现。

(二)深入分析输配电改革对公司的影响

1．对电网企业收益的影响

现有业务模式下，电网企业的收入来自于售电量乘以电价。输配电价改革将对现行电网企业依靠买电、卖电获取购销差价的盈利模式产生重大影响，电网企业将按政府核定的输配电价收取过网费，从而还原电网企业公用事业属性。改革加强了对电网企业的收入监管，输配电价由政府按“准许成本加准许收益”原则分电压等级核定。准许成本基本为固定值。准许收益等于有效资产乘以加权平均资本收益率，这就要求电网企业重视投资效率，强化有效资产的形成和监管。

2．对电网企业运营成本的影响

改革对电网企业营运成本的核算及管理也有较大影响。电网企业将按电压等级对收入和成本费用等进行单独核算和计量，成本管理可能要由原来的“行政式”管理转变为“经营式”管理。电网企业收益增长的重要方式之一是压降可控成本，走“降成本、提效益”的道路。

3．对财务绩效考评的影响分析

改革对电网企业收益和成本的影响将改变其盈利模式和运营方式，对公司战略目标和运营目标的设定也会产生重大影响，而这些影响势必会传递至绩效考评中。例如，收益增量主要来自有效资产的增加，这就要求电网企业重视基建和项目投资的效率效果，在绩效考评中设计相应指标，考核有效资产形成的效率效果。运营成本的约束和激励机制将推进电网企业深化成本管控，在绩效考评指标体系中应加强可控成本降低率之类的指标。

(三)基于战略目标设计绩效考评体系

绩效考评是实施战略目标的有效工具，指标体系的设计必须与公司战略一致，在战略目标引导下，通过层层分解和传递，最后落实到每个部门和岗位，使部门和员工努力的方向与公司战略同向而行，从而促进公司战略目标的实现。如图2所示，公司围绕“一强三优”的战略目标，建立了“业绩评价+管理评价”二维绩效考评模型。业绩评价和管理评价满分按1000分计，其中，业绩指标450分，管理指标550分，管理指标主要考评企业各职能管理的执行力和努力程度，分为安全管理、人力资源管理、财务管理等十个方面，每个专业满分是55分。

如图3所示，以对省级公司的业绩考评为例，评价指标按照公司“一强三优”的战略目标设计，包括电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀和现代公司五个方面的指标，权重分别是25%、20%、25%、25%、5%。以资产优良为例，又细分为资产效率、资产质量、偿债能力和发展能力四个方面，分值比重分别为30%、20%、25%和25%。再以资产效率为例，共设计了流动资产周转率、单位资产售电量、单位电网投资新增售电量3个指标，分值比重分别为50%、30%和20%。

管理指标以财力管理为例进行介绍。财力管理的考核对象是财务部，如图4所示，设计指标有：财务实时管控指数，占85%；电网基建工程投资预算执行偏差率，占5%；项目可研经济性与财务合规性管理工作完成率，占5%；内外部监督检查问题整改完成率，占5%。公司在十二五期间，大力推进的重点工作之一是信息化建设。十三五期间仍然列为公司的重点工作，要大力推进业财一体化建设，实现财务实时管控。为此，公司专门设计了财务实时管控指数，并给予85%的权重，用于考评各单位对这项工作的效率和效果。财务实时管控指数又有34个具体指标构成，如总账核算信息一致率、内部交易债权债务余额一致率、报表数据及时性和准确性，等等。

五、哈佛框架用于绩效考评的实践

下文以财务业绩评价为主，探讨公司绩效考评体系中的业绩考评。

(一)业绩考评前，先做会计分析，剔除指标噪音

会计分析是在战略分析的基础上，评价会计反映企业经营情况的程度。公司在业绩考评前，主要从以下方面先进行会计分析，剔除考评指标噪音和数据水分。

1．评估会计政策与会计估计对考评指标的影响。会计政策与会计估计有很多弹性和主观因素，会计弹性越大，会计分析的价值就越大。HBDL评估了资产减值准备、存货计价、折旧和摊销、收入确认、或有事项、关联交易等弹性较大的会计政策对考评指标的影响。

2．剔除指标中的弹性，尽量使用客观数据进行考评。以固定资产创收能力增长率指标为例，该指标优化前的计算公式如下：

固定资产创收能力增长率=(本期固定资产创收能力/上年同期固定资产创收能力-1)×100%

其中：固定资产创收能力=主营业务收入净额/平均固定资产净额

公司认为该指标优化前的分母用剔除折旧后的固定资产净值，而折旧的弹性很大。为消除主观性，分母应用固定资产原值，而不是固定资产净值。因此，优化后的指标设计为：

固定资产创收能力=主营业务收入净额/平均固定资产原值

3．剔除指标计算中被考评单位无法控制的项目。以贡献毛益增长率指标为例，该指标优化前的计算公式如下：

贡献毛益增长率=(当期贡献毛益-上期贡献毛益)/上期贡献毛益×100%

其中，贡献毛益=电力产品主营业务收入净额-购电成本-分摊统购电费

被考评单位认为该指标计算中的“分摊统购电费”不是自己能够控制的成本，不能用于反映自身绩效。HBDL认为这项费用是公司整体层面的费用，不宜用于考评下级单位。因此，优化后的指标设计为：

贡献毛益=主营业务收入净额-购电成本

4．分析各单位是否存在旨在改变考评结果的异常情况。这些异常情况可能有：未经解释的会计政策和会计估计变化，特别是业绩不好时；旨在“提高”业绩的异常交易；应收账款和存货不成比例的增减；净利润和经营活动现金流量差异明显扩大；会计利润和应税利润明显背离；期末的大量交易，等等。公司通过对行业、竞争对手、外部宏观经济环境变化等资料的剖析，来综合评判各被考评单位财务数据的真实性和可靠性，必要时按一定标准重新调整相关数据，以便消除异常数据。

(二)业绩考评以EVA为关键指标，推进战略实现

指标设计和权重赋值要能引导被考核单位和人员向公司战略目标、运营目标和管理目标努力，有效支撑“一强三优”公司战略。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，可通过抓关键，适当简化指标设计，删减评价内容重复及计算复杂的指标。

EVA考评关注企业的资本增值和未来发展，其计算不仅扣除了所有的经营成本，还扣除了所有的资本成本，是一种度量全要素生产率的指标。EVA不仅是中央企业经营绩效考评的核心指标，而且是驱动企业价值创造的关键。

如图5所示，HBDL以EVA为核心分析了公司价值创造驱动因素和设计的绩效考评指标体系，图中有阴影的方框内，即为对应的指标体系。该指标体系以原有考评指标为基础，既有对原指标的改进，又有新指标的增加，还删除了部分不合理的指标。

指标权重赋值对绩效考评结果有直接影响，实务工作中如何确定指标权重是比较困难的事情，理论上没有统一的依据。企业应根据战略目标、管理意图、工作重点和激励导向等因素综合确定，并保持相对稳定。公司借鉴层次分析法的思想确定各指标的权重。层次分析法是把一个复杂的问题分解成各个组成部分，然后将这些组成要素按支配关系进行分组，从而形成一个有序的递进式层次结构。在此基础上，通过两两比较的方式确定层次中各要素的相对重要性，最后综合评判出各要素的相对重要性排序，层级越高的赋予越高的权重。图5中EVA率层级最高，赋予较高的权重系数；贡献毛益增长率、EBITDA利润率、经营贡献度率，次之；其他指标依次类推。当然，指标权重的设定还应考虑战略目标、工作重点和激励导向等因素。例如，随着输配电价改革的日益临近，压降可控成本将成为电网企业提高绩效的必然选择。为体现这一要求，HBDL将“每万元电网资产运行维护成本”细分为两个指标：“每万元电网资产运行维护成本”、“每万元电网资产运行维护成本增长率”，同时考核绝对数和增长率，权重在两个指标间均分。

(三)根据上述思想，优化绩效考评的具体指标

1．取消设计意图和考评导向重叠较多的部分指标，包括总资产周转率(与流动资产周转率有很大程度的重叠)和固定资产创收能力增长率(与成本费用收入比、每万元电网资产售电收入等指标有很大程度的重叠)等。

2．增设部分反映输配电价改革和EVA考评要求的指标，包括每万元电网资产运行维护成本增长率、EVA率等。为了衡量公司营业收入成长性和稳定程度，更好地体现可持续发展能力，增设了营业收入三年平均增长率指标。

3．优化部分指标的计算公式。例如，流动资产周转率原计算公式为：“主营业务收入净额/平均流动资产总额×100%”。公式中的分子、分母口径不一致，可能导致这一指标前后各期及不同公司因业务结构的不同失去可比性。另一方面，从逻辑上分析，流动资产周转的结果是形成营业收入，而不仅仅是主营业务收入。因此，优化后将分子改为营业收入净额。类似的指标优化还有成本费用收入比、单位资产售电量等。

图5 HBDL以EVA为核心的价值驱动因素及考评指标设计

六、结论与启示

根据PDCA循环理论，管理总是在不断地发现问题、分析问题和解决问题的循环过程中得到改进和提升。运用哈佛框架能明显改进企业的业绩考评效果。为此，我们得出以下结论和建议，以期为其他企业在运用哈佛框架进行业绩考评时提供借鉴。

(一)绩效考评必须服务于战略导向和运营目标

绩效考评是实施战略的有效工具，是实现公司运营目标的重要手段。按照“战略―执行―考评”的逻辑，绩效考评体系的设计必须与公司战略目标一致，在战略目标引导下，通过层层分解和传递，最后落实到每个部门和岗位。绩效考评应通过宣传和培训等工作，增加透明度，让被考评单位清楚地知道绩效考评的整体框架和指标设计意图，明确绩效考评的导向和激励作用。