企业财务战略管理中存在的问题与对策

齐朝霞

摘 要 财务管理是企业管理的重要内容，对企业的可持续发展有密切的联系。本文主要从实际的角度出发，提出核心能力是企业制定财务战略的基础，然后从两方面来协调财务短期计划与长期战略之间的关系，同时对企业财务战略与多个部门间的职能战略提出原则性的协调意见，以及平衡积分卡在企业财务战略化管理中的优势。

关键词 财务管理 财务战略 平衡计分卡

随着经济全球化的发展，企业管理的质量关系到自身的生存与发展，而财务管理是企业管理的关键所在。因此，在当前竞争日益激烈的现代化社会中，企业需要注重并加强财务的战略化管理，不断提升企业战略化管理的质量与效率，获得最佳的经济与社会效益。

一、企业财务战略发展目标与核心能力的确立

企业在制定财务战略目标的过程中没有结合企业整体化的发展战略，或者说企业的整体战略没有建立在自己的竞争优势上，从而导致企业的财务战略目标不合理、不科学，因此稳定性相对较差。其中，由于核心能力是一个企业获得长期盈利的源泉，是企业在竞争日益激烈的市场中的根本竞争优势。另外，理论上企业核心能力是将企业进行一定的组织，然后看成是业务单元、核心产品以及核心竞争力三者的组合，在这个关系之中，核心竞争力是处于企业的最底部，因此企业要想在市场竞争中使业务单元获得更加持久的发展，获得更多的收益，就需要采取有效的措施来加强企业的核心竞争力。

企业要想有效识别核心能力，首先要进行SWOT数据分析，这样就可以更加直观地了解和掌握企业在发展中面临的优势、劣势、机会与威胁，进而依照制定的标准有效明确企业自身的核心能力。

第一，核心能力要具备一定的延展性，也就是说可以源源不断地创造新产品，从而使企业在发展的过程中具有更大的潜力，获得更大的发展空间。

第二，核心能力需要具备一定的独特性，这样在竞争当中就难以被对手模仿或抄袭，保持了自身的竞争力。

第三，核心能力可以在顾客实现自身价值方面作出应有的贡献。因为核心能力是一个企业保持自身竞争优势的关键所在，所以基本是长期不变的，所以在此基础上建立的财务战略发展目标可以说是科学、合理的，而且相对稳定。

二、财务短期计划与长期战略的协调性

企业在财务战略管理工作中面临一个重要的难题，就是如何有效协调财务在短期计划与长期战略上的关系。其中，企业在财务战略方面不能过于程序与具体化，同时也不能与短期财务计划有过于紧密的联系，这样是为了有效避免财务战略管理更好地进行日常控制措施，但是这违背了企业战略管理的最终目的；另外，企业财务战略不可以没有实质性的东西，短期财务计划没有较好的联系，过于模糊，造成财务管理不具有很强的执行性。要想有效解决这一问题，可从以下方面入手：

（一）把财务战略分为发展中心和利润中心两方面

在现代化社会中，为了更好地配合企业的战略发展，在财务战略的制定上需要将发展的重点一分为二。其中，以发展为中心的财务战略主要是对企业的战略发展计划起到一个协助实现的作用；而以利润为中心的财务战略主要是对企业的战略运营计划起到一个协助实现的作用。由此可见，这主要是根据与企业日常经营关系的不同程度来制定有效的财务发展战略，这样一来就可以在某种程度上促进企业在财务方面短期计划与长期战略的关系协调。

（二）把财务战略分为短期、中期、长期三个子规划系统

对一个企业而言，要想避免或减少由于财务战略过于空洞而引起的发展战略难以制定或者過于具体化造成的短视现象，所以企业可以在财务上的短期计划与长期战略之间搭建一个桥梁，那就是介于两者之间的中期财务规划。在财务管理方面，长期战略是企业战略规划系统最关键的部分，因此可以有效指导短期与中期的战略发展，但是它的制定应该建立在企业核心能力与未来环境的长期与全局性的考量基础之上，然后对企业未来的发展提出方向性与原则性的发展目标；而中期计划则是结合长期战略规划，在有效分析企业近期的发展环境的前提下，对企业近几年的发展提出具体化的财务规划，从某种意义上说，它是长期战略的近期具体体现；最后，短期战略规划可以说是对中期财务规划的进一步分解，例如年度预算，是对企业短时间内的一个具体化的发展计划，通常是运用具体财务指标对目标进行描述。因此，从本质上来说，短期计划是一种运行和控制系统，与长期、中期的战略规划具有不同的性质。

三、协调好财务战略与企业多种战略间的关系

对企业而言，资金活动位于企业中每个职能部门当中，但是企业要想使资金获得有效、均衡与长期性的配置与流转，财务战略就需要积极配合企业其他多个部门的职能工作。但是，在这个环节中，传统意义上的管理方式严重影响了部门间的团结协作，造成各自为政的局面。

（一）建立战略协调组织，指导企业的职能战略开发

战略协调组织的成员主要是来自需要协调部门的各个职能部门代表，这样有利于促进企业不同职能部门间的交流，充分调动不同职能部门员工的工作积极性与创造性，推动了发展战略的实施。

（二）由高层管理人员负责不同职能战略间的协调工作

这种由高层管理人员对职能战略进行协调的方法具有很强的权威性，因此有利于战略的贯彻落实，然而，由于企业各个职能部门的主要管理人员无法参与到企业战略协调的工作中来，所以在积极性与创造性方面造成了严重的影响，最终造成企业战略管理的程序化和官僚化。

（三）遵守职能战略协调的基本原则

第一，企业职能战略的制定应该由本职能部门的管理人员执行，因此不能由企业进行统一化与单一性的制定，这样不仅可以保证不同职能部门在战略规划上的参与积极性，还可以有效避免多个部门间的冲突。

第二，因为不同的职能部门相互之间具有不同的关联度，因此就需要对那些需要协调的职能战略进行整合。这主要是由于实现所有职能战略的协调统一是具有一定局限性的。

第三，除了高层管理人员可以制定企业的整体战略之外，企业某一职能部门在计划制订上不可以包含其他部门的职能活动，这样有利于企业不同职能部门间的权责划分，最终保证企业整体战略的有效执行。

第四，企业不同的职能部门在战略计划的制定上不应包含过多的细节，而应该只抓住主要的问题，这样不仅可以有效减少企业多个职能战略发生的冲突，还可以使战略协调的管理人员在工作中关注最重要的企业发展问题。

四、协调好战略评价中财务与非财务指标间的关系

在企业日常经营中，平衡计分卡可以实现先导性、财务性指标与财务滞后指标的有效结合，从而得到企业的平衡绩效，有效防止企业战略执行的科学与合理性。其中，平衡计分卡的主要任务是为企业发展提供一套非财务和财务关键的成功因素以及绩效指标。可以说，关键的成功因素可以对企业成功、擅长的战略因素进行定性化的描述；而关键的绩效指标则可以对最重要的成功因素进行定量分析。由此可见，平衡计分卡可以将非财产与财产指标有效结合起来，因此具有独特的优势。

第一，非财务指标相对财务指标提供的部分历史滞后性财务信息，它可以为企业提供未来发展的先导性资料信息，同时这有利于企业事先采取有效措施，从而更好地适应周围的环境变化，最终使企业在竞争日益激烈的环境中获得最佳的发展空间。

第二，从某种意义上讲，非财务指标是企业财务指标的源泉，非财务指标不单单可以为企业发展提供定量的信息，还可以提供大量定性信息，所以就能够让企业的管理人员真正看到问题的所在。

第三，非财务信息在企业运行中包括外部信息与内部信息，所以企业的管理人员在工作中可以结合实际情况，对外部趨势与内部业绩进行有效的分析与比较。

五、结语

在现代化社会中，财务的战略化管理需要企业的高层管理者首先真正从思想上重视财务战略管理的地位和作用，坚持核心能力的基础，逐步实现企业财务战略管理目标的稳定性与合理性。在企业财务管理实践中，确立企业财务战略发展目标与核心能力、协调财务短期计划与长期战略、协调好财务战略与企业多种战略间的关系、协调好战略评价中的财务与非财务指标间的关系。

（作者单位为天津纺织机械有限责任公司）

参考文献

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