银泰：“怪兽”变形记

罗真

陈晓东清楚地记得，“小怪兽”的概念是在2012年底杭州的银泰招商会上首次提出的。在此之前，银泰跟电商企业就“未来零售什么样”展开过激烈争论，最终谁也没能说服谁，但达成了一点共识：它肯定既不是当时B2C电商的样子，也与传统的线下零售不同，更大概率是两者的结合体。自此，银泰便以“小怪兽（与‘售谐音）”自诩，开始摸索未来零售的模样。

彼时，陈晓东担任银泰CEO刚刚三年，银泰百货尚未改名叫“银泰商业”，银泰和阿里也还没有任何股权关系，只因共同投资菜鸟关系不错。陈晓东不知道未来会发生什么，但他清楚，传统百货业的好日子到头了。

“2012年的时候，我们就发现这个行业出问题了，要么是收购兼并，要么就是自己把自己卖掉。”那年年初，陈晓东把银泰的年会会场搬到了吉林长白山，让团队感受“过冬”的感觉，并预言“接下来零售百货行业会有一个比较长的脱离高速增长的状态”。

事实确实如他所说。2011年起，百货行业的同店销售数据呈现不断下滑的趋势。2012年，银泰的同店销售增长率从上一年的 23.1%直降至9.1%，此后再也没能回到两位数，2014年甚至出现负增长。行业整体坠入的下滑通道至今看不到底。关店消息不时传来，2017年中国百货商业协会在《2016～2017年中国百货行业发展报告》中发布了对85家国内百货企业代表的调研结果：2016年仅有44.7%的企业销售额同比增长，超过一半的企业销售额同比下降。

银泰求变不能算晚，但身为一家1997年成立的老牌企业，龐大母体与行业网络内在的巨大惯性令银泰的转型一度举步维艰，也正是这一点促使银泰与正在寻找“陆军”伙伴的阿里一步步走到了一起。

2017年5月，银泰完成私有化从港交所退市，阿里巴巴成为银泰的绝对控股股东，“怪兽”变身的速度开始加快。

回归零售本质

“任何一个行业，真正在新零售上做出突破性进展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性进展的。”

“新零售”是银泰转型的核心标签，但容易被忽略的一点是，银泰的转型并不是“零售+互联网”那么简单。从严格意义上说，银泰一直以来都更接近地产商而非零售商，转型首先是对传统百货商业模式的“反叛”。

“原来中国的百货零售行业没有一家是做零售的，做的都是基础设施建设，包括银泰。”陈晓东接手银泰时，曾对商场不管库存一事感到奇怪：“虽然我之前不是这个行业的，但哪个行业做生意不管库存？”

事实上，传统百货业的主流一直是“二房东模式”：它们通过地产商租下商业物业，然后以联营扣点、通道费等形式转租给品牌商或品牌代理商，不需要选品、碰货。看上去风险低、赚钱容易，长期看却酿就了隐患：由于不具备商品和顾客的运营能力，对核心商圈和优质品牌的争夺成为行业竞争的焦点，以至于百货企业难以把握消费需求的变化，面对强势品牌商的议价能力也逐渐走弱，同质化日益严重。

2013年，银泰启动单品管理，试图增强对商品的掌控力。简单说，单品管理就是将商品信息的颗粒度细化到SKU，从笼统地知道哪个品牌好卖到知道哪款商品好卖，还可以判断品牌商有没有将最受欢迎的款式拿来出售，有助于商场对销售贡献大的重点商品进行重点运营，实现精细化管理。

但在传统百货模式下，实现单品管理障碍重重。比如，商品信息主要靠柜台导购手工录入，信息的准确性和完整性难以保证，还会增加导购人员的工作量，甚至需要商场专门增加人手。一家百货商场往往牵涉数千个商家，三五千万个SKU，非标且更新快的服装类商品占了很大比例，单品管理的成本很高。

“我们做到现在也是很费劲，基础设施太差。而且大家思想也不统一，有的人就觉得根本不需要做单品管理，做做活动、拉拉客人就好了。”陈晓东承认，“这方面的工作很艰苦。”

但银泰对商品高于同行的重视引起了阿里的关注，使其成为阿里试水百货业新零售的理想选择。继2013年“双11”银泰35家实体店与天猫联动后，2014年3月，阿里以53.7亿元港币战略投资银泰，成为仅次于创始人沈国军的第二大股东。

“新零售不是说怎么把互联网快速引进来，而是把过去欠的债先补上。第一个补上的就是回归零售本质，要真正去碰货、碰价格、碰服务。”阿里巴巴新商场事业部负责人、银泰商业CTO三七（鄢学鹍）说。

对银泰来说，这意味着要从“招商思维”变为“招商品思维”。关于商品的标准，陈晓东给银泰提出的目标是“好东西不贵”。

“不贵”可以通过牺牲利益快速实现，提供消费者真正需要的“好东西”则没那么容易。陈晓东承认，银泰在“好东西”的决策机制上还处于1.0阶段。“1.0是拍脑门的阶段，2.0是人脑决策、数据辅助，3.0是数据决策、人脑纠错，4.0是机器自学习，这条路还比较长。”

要超越拍脑门的1.0阶段，商品数字化是绕不过去的一项基础工作，也是新零售的大前提之一。“如果把互联网比喻成内燃机，数据就是汽油；比喻成蒸汽机，数据就是煤炭。”三七说。数据的缺失正是传统商场迄今为止难以从根本上接入互联网的关键。

2015年前后，银泰启动“商品云”项目。与单品管理从商品流通链条末端入手不同，“商品云”从源头入手，将供应商的商品库存系统与银泰的系统对接，将型号、款式、颜色、尺码、标牌价等商品信息进行数字化，方便对商品的进销存数据进行分析，也为银泰实现线上线下全渠道、多端口销售提供支撑。

单品管理的目标是覆盖全部SKU，“商品云”的数字化则是有选择的。“商场实现‘货的数字化的过程是重新再选品的过程，重新发现‘好东西的过程……只有好的东西才值得被数字化，不好的东西（在线上线下打通后）反而会被负向放大，所以应该慢慢地让它消失。”三七强调。

商品数字化是一项漫长而浩大的工程，尤其是在商场与品牌商仍然存在博弈关系的情况下，从源头打通整个供应链并不能立刻得到所有人的支持。但这是回归零售本质、开启新零售的必经之路。

“新零售作为零售的本质是没有改变的。目前新零售的代表，商品掌控力都很强。任何一个行业，真正在新零售上做出突破性进展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性进展的，这是我们的第一个认知。”三七说。

重塑供应链

“在商品同质化的情况下，谁的供应链有优势，谁就赢。”

用银泰董事会主席、阿里巴巴CEO张勇的形容，银泰百货的转型可谓“旧城改造”，与阿里系的另一新零售样板工程——盒马鲜生的“平地起高楼”相比，复杂度更高，难度也更大。

除了商品掌控力天生不足外，传统供应链的冗长与低效是阻碍银泰实现“好东西不贵”的另一道障碍。

与电商平台相比，价格一直都是线下百货的软肋所在。从商品本身来看，线上线下日渐趋同，领先品牌已经做到线上线下一盘货，导致线下价格偏高的原因并非因为线下增加了店铺、导购等成本，因为营销、高退货率等同样也在抬高线上的成本。

“线上服务一个人的整个链路和线下服务一个人的整个链路其实是差不多的，虽然组成不同，但成本差不多……为什么线上便宜？最重要的一个原因是，线上的供应链更短，线上很多品牌都是品牌直营，或者最多一级，线下则是多级分销、多级渠道。更长的供应链带来了更高的成本，更高的成本带来了更高的价格。”三七说，“在商品同质化的情况下，谁的供应链有优势，谁就赢。”

正是出于弥补价格劣势的考虑，银泰在行业内第一家喊出了“线上线下同款同价”的口号。2014年“双11”第一次试行，由于心里没底，银泰拉了一家保险公司一起赔差价，钱就放在柜台，只要消费者发现主流电商的价格更便宜，当场补差价。发现数据还可以接受后，银泰开始自己赔，范围也扩大到多个节庆日。2017年，这一政策做到了全年“全方位无死角”地执行。

线上线下同价无疑是符合未来大势的，但靠自己掏钱赔差价只是权宜之计，银泰要做的是从根本上找到降低成本、弥合价差的办法。

优化供应链 几年前，银泰开始推动代理商升级，力求缩短供应链。经过努力，目前品牌商直接跟银泰签约（品牌直营）的比例已达到70%左右。对于某些强势品牌，如果一时无法实现品牌直营，银泰会采取迂回的方式提升店铺级别，比如要求对方扩大店铺规模、保证银泰百货重点门店的SKU最新最全，等等。

链条环节多是一方面，低效是另一方面。陈晓东举例说，线下几乎每一件商品都有25%左右的库存损耗，包括仓储费用、商品过季导致的打折等，这方面的损耗可以利用大数据逐步降低乃至消除。

作为试水，银泰推出了类似C2M模式（Customer to Manufactory）的“ITM计划”（银泰柔性定制），从绘制顾客画像开始，在前端收集顾客的定制需求，直接由品牌方的工厂组织生产。由于需求先于生产，库存风险几乎降为零，极大地提高了供应链的效率。2017年七夕期间，银泰与珠宝品牌MCLON曼卡龙联合推出独家定制款珠宝——“小恶魔”系列套装，定制款的价格仅是普通款标签价的一半左右。8月25～26日，所有银泰门店曼卡龙专柜的销售额同比增长338%，增幅排名黄金珠宝类第一。

从“甲乙方”到“双乙方” 银泰做的第二件事是致力于将自己与供应商的关系从零和博弈转变为共同服务顾客，这是一项需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任务。

2017年7月27日，银泰在上海举办“三位一体”新零售大会。陈晓东在发言时指出，传统零售商与品牌商的关系是扭曲的，双方明明面对的是同一拨人，用的是同一拨货，却在“互掐”，还在零和博弈的过程中废掉了各自的“武功”：零售商没了选品、碰货的能力，品牌商没了企划、营销的能力。在陈晓东看来，品牌商与零售商根本不是什么甲方乙方，而应该是“双乙方”，“甲方永远只是那些买我们东西的人”。

但在传统的“二房东模式”下，这种零和博弈关系难以得到根本扭转。要挣脱固有的价值网络，唯一有效的做法是创造出一张新的价值网络。

2017年8月，银泰推出了百货行业内第一张付费会员卡——支付365元年费，便可全年享受折上再九折的优惠，以及未来开通的专享停车位、爆品抢先购等多项特权。目前，银泰百货内95%以上的品牌都支持这项业务，截至2017年11月初，付费会员人数约20万。

这项刚刚起步的业务有多重意义。首先，它是银泰在未能打破商品同质化格局时的让利引客；同时，付费会员从一开始便是数字化的，而且围绕核心业务设计，类似星巴克、山姆会员店，与简单积分、营销的普通会员不可同日而语；也许更重要的是，它是银泰从根本上改变与供应商关系的又一次尝试。

“供应商总抱怨我们收很高的租金和扣点，以后能不能减少呢？如果你做的生意好，说明顾客喜欢你，那我可以少收你一点租金。”陈晓东说，很早之前银泰就开始尝试给供应商各种各样的优惠或奖励，推动供应链打通，鼓励供应商提供低价、优质的商品，但成效有限。后来有供应商提出，“除非你不收租金”。

“如果不收租金，它们能够提供特别好的货品、特别好的价格，对消费者来说肯定是一件特别好的事，但对我们来说就麻烦了。我们就想，能不能跟顾客说，你们给一点会费，支持公司运作下去？”2017年初付费会员项目启动，陈晓东在顾客委员会上提出这一设想，多数人表示支持。

“現在付费会员还少，它是一个渐变的过程。今后随着付费会员的增长，供应链这一端的费用肯定会更少。”在陈晓东的设想中，未来银泰跟供应商的关系也许不再是收租金和拿扣点，而是从“倒扣”变成“顺加”，直至不收租金，靠顾客的“打赏”活下去。

“不收租金不是一个终点，而是一个手段。我们最终希望能够共同去实现客户价值，超越客户价值，超越顾客的期望值。”陈晓东在新零售大会上如是说。

新业态集群

“不管你的企业有多大，只有保持创业型团队的机制，才有机会生存下来。”

银泰是阿里巴巴近年来通过入股投资组建的线下新零售舰队的第一艘主力舰。继2014年投资银泰后，阿里又陆续“收编”了苏宁、盒马鲜生、三江购物、联华超市、高鑫零售等一众零售企业。前端是各类零售业态，后端是物流、支付、数据等基础设施能力，阿里的新零售版图渐渐清晰。

对银泰来说，成为阿里新零售部队的一员，除了可以更加坚定地推进“旧城改造”外，尝试各类新零售业态也有了更强大的支持。

“生活选集（HOUSE SELECTION）”是银泰跟阿里合作的新零售项目，2016年12月在银泰杭州武林店开出了第一家店。店铺面积约1 200平方米，店内商品全部来自天猫上的优质淘品牌，覆盖家纺、餐厨、家具、儿童、宠物以及摄影等跨界服务在内的六大品类，是当下流行的生活方式类集合店。对于线上淘品牌来说，落地到线下克服了线上体验缺失的局限；对于商场来说，则增加了可以吸引客流的新业态，有线上数据支持的选品也能在一定程度上保证销售业绩。

作为银泰线上线下融合理念的集中体现，生活选集店内的每件商品都附有二维码和电子价签，扫码即可转至生活选集的天猫旗舰店，电子价签上的价格会自动保持线上线下同步。此外，店内还设有一台天猫智能导购仪，人站在前面会自动生成门店所有商品的导购图录，点击商品即可出现介绍与购买链接。顾客可以选择在门店直接购买商品，自行拿走或由店铺邮寄到家，也可以选择在线上天猫店购买，同时享受银泰体系内包括售后在内的所有服务。截至2017年11月6日，入驻武林生活选集店的淘品牌已有40多家，店内共有1 300多个SKU，三季度销售额在七八十万元，比二季度增长近200%。目前已开出3家门店。

生活选集是银泰近年来推出的诸多全渠道新零售品牌之一。

2015年6月，精品超市品牌“Choice西选”推出，首家门店同样开在银泰的杭州武林总店，主打海淘热门产品，覆盖美妆、母婴、食品、生鲜、时尚家居等品类；

2015年11月，儿童类集合品牌“Injunior”开业，店内商品以线上知名度、性价比高的童装、玩具、儿童用品为主；

2016年2月，全球名品多品牌集合品牌“西有”推出，直接对接海外买手店，同时有自己的买手团队从全球的知名品牌采购，商品以服装、手袋、配饰为主，目前平台已有超过100家全球时尚买手店入驻；

2016年11月，首家全渠道买手店“集货”开业，主打饰品、女装，商品主要来自精选的线上品牌、本土设计师品牌；

2017年6月，银泰与天猫共同打造的ONMINE零食体验馆亮相；

……

以上绝大部分品牌都已完成线下门店的复制扩张，不少作为新的零售业态输出到了银泰生态之外的线下商场。尤其是依托天猫海量商品的“大数据线上选品+买手矫正”的集合店模式，成为了阿里赋予银泰的独特优势。

对银泰来说，这也是最好的练兵方式。生活选集的负责人介绍，无论是选品、组货，还是店内陈列设计，都是银泰自己的团队在做。尽管目前银泰还不承担库存风险，但同样可以锻炼团队选品、碰货的能力，这对于银泰转型新零售是不可或缺的。

陈晓东曾说，他的梦想是培养出一群小老板。几年前，银泰开始在内部推行合伙人制，鼓励员工发起创新业务，一旦落地，创业团队便可以拥有20%的股份。新开出的银泰门店的店长实行竞选制，为避免短期行为，设定4年的销售与利润指标，4年内任一时点同时完成了以上两项指标便发放6年工资。此外还有“员工创富”机制，鼓励员工提创新想法，公司择优给予2万元奖励，想法落地后再给予额外奖励，最多可达百万元，等等。

“不管你的企业有多大，只有保持创业型团队的机制，才有机会生存下来。”陈晓东说。

融入大闭环

“如果你没有本事成为整个闭环，你就应该成为顾客所需要的平滑闭环中的一小部分。”

实体零售已被唱衰多年，但银泰的业绩其实并不差。截至2017年私有化退市，银泰连续19年保持了营收与利润的双增长。这一点也让银泰开放自己、全面拥抱互联网的举动显得更加决绝。

阿里控股后的银泰在推动线上线下融合上不遗余力，传统百货商场最为重视的资源——会员也在逐步开放。目前，银泰会员已经跟天猫、淘宝会员打通，顾客到银泰店附近，淘宝上就会出现银泰天猫店的链接，支付宝会员也即将打通。截至2017年11月，银泰的数字化会员已有近300万。

这一过程并不顺利，利益方面的疑虑和两家上市公司在法律上的监管要求使“会员通”一度成为“三通”（会员通、商品通、服务通）中推进最为困难的一项。正是由于会员通不了，2015年张勇才在双方股权并未交换的情况下成为银泰董事会主席，银泰方面交出了线下店的管理主导权，但2016年仍然进展缓慢，双方最终作出了私有化银泰的决定。

陈晓东承认，对银泰来说，开放会员到天猫、手淘会带来巨大的挑战，原来只跟周边三公里的商铺竞争，现在则要跟全网商品竞争，还有不时蹦出的“猜你喜欢”将价格更低的相似商品直接推送到会员面前。但他反思：“会员是守不住的，你面前的会员既是你上下游供应链的会员，也是竞争对手的会员，靠防守根本没用，必须用进攻的思维，开放自己。”

无论纠结与否，这是一家企业必须作出的抉择：固守自己的领地还是将自己融入更大的循环，关乎未来的命运。

“现在线上线下就是同一拨人，98%的人是重叠的，不存在谁给谁引流的问题。如果你没有本事成为整个闭环，你就应该成为顾客所需要的平滑闭环中的一小部分。”陈晓东说，“现在互联网的基础设施不是我们的，支付体系不是我们的，物流体系也不是我们的，我们是整个闭环里的一小段，就是‘好东西不贵，而且是在百货品类里。”

不过这并不是全部，银泰的终极目标是做“大数据驱动的消费解决方案提供商”，幫助更多的线下同行成为未来新零售闭环的一部分，而不至于在未来真正到来时被赶下牌桌。这一定位在五年前跟“小怪兽”的概念一并提出，如今更加明确。除了西有、西选等新零售产品已经开到同行店内之外，致力于将人、货、场连接起来的操作系统——“喵街”App等数字化工具未来也将作为解决方案的一部分进行输出。

根据银泰的描述，从“二房东”到做零售，再到新零售，最终到消费解决方案提供商的过程，是一个从-1到0到1再到N的过程。陈晓东说，现在的银泰还在跨越正负零的阶段，也并未从根本上挣脱“二房东”的模式。对于这位行业的“叛逆者”来说，未来仍是道阻且长，但大有可期。