企业升级，有“径”可循

魏炜

“企业升级”最早见于1986年7月 4日国务院颁布的《关于加强工业企业管理若干问题的决定》，该文件提出第七个五年计划期间，要在全国工业企业，特别是全民所有制大中型企业中有计划、有步骤地开展“抓管理、上等级、全面提高素质”的企业上等级工作。通过企业升级引导企业瞄准不同等级目标，一步一步地努力攀登，使企业管理水平上到一个新的台阶。随着环境的变化以及竞争的深化，“企业升级”重新进入人们的视野并赋予了新的内涵。

笔者认为，企业升级有两个不可或缺的要件：一是需求，二是技术。

首先看技术，企业需要对技术建立全面的认识。布莱恩·阿瑟在《技术的本质》中认为：“技术像生物一样，也是有基因、能突变，不断进化的。所有的技术，都脱胎于之前的技术，就像所有现存的生物，都能追根溯源地找到原始的祖先一样。”他进一步说：“没有一项技术是其发明者在洗澡时想到的。发明一项技术一定需要很长时间的积累。”值得注意的是，布莱恩·阿瑟所定义的“技术”，是实现人的目的的一种手段，也就是说，可以将所有的目的性系统定义为广义上的技术（例如像商业组织、司法系统、货币系统等看上去完全不像技术的事物，也是“技术”）。在本文中，狭义的技术（包括产品与服务）、管理、商业模式、生态系统等都纳入“技术”的范畴，并且一直处于进化之中。正是这些不断进化的“技术”，使企业升级从理想变成了现实。

其次是需求。需求是一种不寻常的能量形式，是推动整个商业发展包括企业升级的根本动力。拉卡拉创始人孙陶然曾经说过：“一切成功均源于需求。如果没有市场需求，一个企业不可能成功。”随着消费者越来越成熟，要求越来越高，选择余地也越来越大，企业必须设计和制造出更新颖、更漂亮、更高效、更令人兴奋，即更富有魔力、令人尖叫的产品，以迎接竞争和挑战。只有真正洞察客户的需求，才能让客户无法拒绝，并让竞争对手难以复制。

企业升级和企业转型是当前企业必须思考的两大主题，但是“升级”和“转型”有本质的不同。不同于转型（即企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，重构竞争格局），所谓升级，是指对现有市场上客户的需求不断进行产品和服务的改进和完善，以满足客户更挑剔的要求。正如前文所述，企业升级的条件，一是在于需求，二是在于技术。前者是目的，后者是条件。当客户不断提升的需求叠加不断累积的技术，企业升级就能实现。

企业升级的路径包括更精准的洞察并满足主流客户的需求，投资研发和设计以实现技术、产品的升级，引入科学管理方法或者与物联网、移动互联网、大数据、云计算、人工智能相结合提升企业的组织能力和业务能力，通过交易结构的优化来优化旧的商业模式，以及通过创新思维来赋能、使能利益相关方生态系统等，这些路径殊途同归，最终目的都是满足客户不断提升的需求。一般而言，企业升级有9条路径。

路径一：用户需求精准化

在互联网经济下，大数据已经成为分析用户需求的一种惯性路径。大数据连接了成千上万的交易信息，可以准确地反映其中的相互关系。但是，在挖掘用户需求时，在大数据以外，有时也需要通过对一个或几个小群体的近距离观察，以精准地捕捉某一群体特有的消费欲望。用户的需求是多样化的，经常像躲在层层迷雾里不为人们轻易所掌握，因此洞察先机、化繁为简击中他们真正的痛点，就可以掌握无限的商机。

这是因为，大数据过于重分析，而忽视了情感，因此难以激发深刻的洞见。在一个被数据占据的时代，更加需要亲身观察。在一个人们像信仰宗教一样信仰大数据的商业环境里，有时需要成为一个无神论者。韶音科技通过近距离观察“跑步人士”这一群体，精准把握特定人群在特定场景佩戴耳机真正的需求（也就是“安全”），对声音传导方式提出颠覆，从而在跑步细分市场牢牢占据领导地位，是一个很好的企业升级范本。

2016年全国马拉松赛事的数量和参赛人数雙双实现井喷式增长。跑步已经成为中国中产阶层备受推崇的一种新的生活方式，甚至有人说“长跑是中产阶级的新宗教”。在跑步群体日益扩大的情况下，作为跑步的伴生品——运动耳机，成为很多运动人士的刚需。那么，运动耳机应该怎么满足用户需求呢？韶音科技给出了不同凡响的答案——骨传导耳机。骨传导耳机源于作战耳机，是一种从聆听方式上完全颠覆现有耳机的产品，其声音传导的路径不是通过鼓膜，而是通过颅骨直接刺激听觉神经产生听感，这种传导方式使人们在户外运动时依然能够耳听八方。

试想一下这样的场景：跑步者在运动时，为了避免枯燥、增加乐趣戴上耳机，他们听音乐最关心的问题是什么？安全！对于跑步者而言，骨传导耳机不用堵住耳朵，跑步者因此可以一边听音乐，一边保持着跟外界的沟通，从而确保运动安全。反观其他耳机制造商，在运动耳机产品设计时思考的依然还是如何改善耳机音质、提升外观设计以及优化佩戴方式（舒适、防水、防汗）等。显然，这并没有抓住用户内心对耳机最渴望实现的功能。

路径二：产品与服务升级

移动互联网改变了消费者的购买决策方式。过去，消费犹如“押宝”，产品或者服务好不好，没有亲身体验过无从得知，因此产地、价位、广告尤其是品牌等质量线索很大程度左右着消费者的选择。但是互联网促进“消费者主权时代”的到来，以前所未有的速度在改变着商业环境，品牌的重要性日益下降（当然品牌的作用并没有完全消亡），产品本身成为最好的广告。

在互联网时代，人人都可能成为媒体，导致消费者的购买模式彻底改变了。例如消费者可以在购买之前查看交易记录和消费评价、通过专家渠道聆听专家意见，以及通过比价工具迅速找到最便宜的商品等等。在这种模式下，消费者的品牌忠诚度逐渐下降。名创优品、优衣库、宜家……就是深刻洞察了这些改变并做出了行动的代表企业。在互联网消除信息不对称的时代，不断升级产品和服务，让产品自己说话，不失为企业升级的一条捷径。

近年来，名创优品在电商冲击、零售行业竞争加剧的情况下逆势上涨。这些成绩的背后，产品与服务升级可谓其中两大杀手锏。在产品方面，名创优品坚持提供极具性价比的产品，创立之初就坚持在全球范围内严选优质供应商，从世界各地选取合适的优质素材；同时，超过80%的产品设计源于日本、韩国、瑞典、丹麦、新加坡、马来西亚等地。优质的产品素材与“回归自然，还原产品本质”的设计风格，确保了名创优品的产品质量和品牌调性。除此以外，支撑名创优品高性价比的还有两招：一是通过大规模订购降低产品成本，二是店内每件产品以不到10%的低毛利出售。

在服务方面，名创优品倡导“自助式”购物，不设导购和推销员，消费者可以在名创优品店内任意挑选商品，享受“无压力购物”的乐趣，店员只会在消费者有需要的时候才出面帮忙，其他时间则负责产品陈列、环境卫生等工作。名创优品认为，购物本是一件轻松愉快的事，消费者在选购时固然需要商家的服务，但是过度的积极热情也会起到反作用。一个能吸引消费者的商家，是靠营造一个宽松舒适的购物环境以引导消费，而不是靠无数导购“逼迫”消费。

路径三：制造智能化

自2011年德国提出“工业4.0”以后，工业4.0、工业互联网、第四次工业革命成为炙手可热的名词。简而言之，工业4.0与前三次工业革命最大的区别在于：不再以制造端的生产力需求为起点，而是将用户端的价值需求作为整个产业链的出发点，从用户端的价值需求出发提供定制化的产品和服务。在电气化、机械化、信息化都已经发展到一定的成熟阶段，以“智能化”为代表的工业4.0在解决人类对生产力的新需求与现有生产手段之间的矛盾发挥了重要作用。

中国也提出了“制造升级”的路线图——《中国制造2025》。《中国制造2025》提出，未来十年中国制造业将以两化深度融合为主线，以智能制造為主攻方向。智能制造的基础是工业大数据分析，对于工业4.0时代的智能制造升级而言，工业大数据分析的核心目标之一，在于制造的定制化与规模化结合、个性化与普适化结合，由客户驱动最终也是为客户创造价值。以美的为例，其对“智能制造”的理解并不是流于表面，没有停留在“无人工厂”这种浅层次的理解上，而是从人性化、个性化的角度来实现产业升级，满足用户多样需求。美的的做法值得寻找升级之道的企业借鉴。

美的集团近年来业绩抢眼：2016年营业收入1 598亿元，同比增长15%，净利润159亿元，同比增长16%。美的集团之所以在家电行业整体增长缓慢的背景下业绩亮丽，与美的集团“智能化战略”分不开：2011年美的提出“精品工程”战略，以打造品质为升级目标；2014年确立“双智战略”（智能制造+智慧家居），推进由传统制造向以互联网思维驱动的智能硬件制造转变；2015年启动“机器人战略”，试点智能工厂，打造整个生产制造过程的柔性化、自动化、智能化；2016年，美的收购被德国总理默克尔誉为“德国工业的未来”、工业机器人四巨头之一的库卡。

作为一家传统家电制造业企业，美的为什么要提出并实施智能化战略呢？回到逻辑的起点，可以发现美的大力推进智能化战略（包括智能制造），归根结底还是因为消费者的行为发生了变化，个性化需求逐渐占据主流，所以必须采用新的制造模式来有效、快速地满足其需求，给消费者提供独一无二的产品和服务。这是智能化制造，也是制造业的最高境界。其根本所在，是以数据为核心，将全价值链（从厂房一直到网点）进行无缝的连接。

路径四：运营数字化

彼得·德鲁克曾经说过：“一家企业只有两个基本职能：创新和营销。”互联网时代讲究精准营销，精准营销离不开大数据的支撑，大数据是实现精准营销必不可少的前提条件。通过对用户社交、消费、搜索等数据的记录分析，可以了解用户的消费心理和消费习惯，进而锁定特定用户从而达到精准营销的目的。简单地说，通过大数据分析，先以“打标签”的方式刻画“用户画像”，再根据算法进行相关推荐。数据越多，“用户画像”就越丰满，营销也越精准。

大数据技术应用之前，传统方式“打标签”的工作效率极其低效，精准营销也无从谈起。大数据技术为标签化工作提供了非常便捷的方式，使计算机能够程序化处理与人相关的信息，甚至通过算法、模型能够“理解”人，极大地提升了效率，尤其是对于开发了很多成功应用和服务的企业，可以从多渠道、多维度对客户进行了解。这种借助内部渠道实现几乎为零成本的精准营销，转化率比购买流量要高得多。京东的成功，离不开长期坚持的数字化运营。京东长期对运营数字化的执着，也值得正走在企业升级路上的企业思考。

作为中国最大的自营式电商企业，京东活跃用户高达2.5亿人，这样的用户规模，如果凭借传统手段实现一对一营销，是不可想象的。但是，由于拥有中国电商最完整、最精准、价值链最长的数据，以及较为领先的IT手段，京东构建了全面的智能化运营能力。例如，京东的“智能卖场”，已将商品推荐扩展到精准个性化、实时化、全覆盖、平台自学习等层次；“京东商智”，可以进行数据化分析，具备全面性、精准性、实施性、指导性、分析性等多重优势。

京东集团CEO刘强东曾经提出过“十节甘蔗”理论：零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节，其中前5个归品牌商，后面5个环节归零售商。作为一家电商，京东明白“流量”是电商的客源根本，转化率和定价策略直接决定店面的利润回报。那么，如何形成稳定的流量？答案是数据。营销、交易、仓储、配送、售后等所有这些环节，在电商的后台都会形成数据，这些数据产生的价值可以让运营更好、效率更高。京东运营的核心公式很简单（销量 = 流量×转化率×客单价），但是每个指标都有大量不同的衡量方式，详细程度到了几乎夸张的地步。正是以偏执狂的态度，才成就了当今的电商帝国。

路径五：组织能力升级

任何企业要想持续成功，必须掌握两大关键因素：正确的战略以及合适的组织能力。两者缺一不可：企业空有正确的战略，没有合适的组织能力，即使商机出现也难以把握；反之，即使企业拥有较强的组织能力，但是没能及时调整战略，原有的组织能力反而可能成为企业成功的绊脚石。缺乏正确的战略以及与之匹配的组织，企业往往只能昙花一现，难以持久。具体来看，要提升组织能力，可以从人才梯队、组织体系、机制体系以及企业文化等四个方面来入手。

此外，虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。因为与用数月时间，即可打造新的战略不同，组织能力的培育经常需要数年时间之久，而且需要公司全体员工的共同投入，而战略的制定通常只涉及企业高层人员。李宁公司新战略的成功，见证了组织能力的升级对于战略实施的意义以及组织能力建设的不易，可以促进寻找升级方法的企业家们向内看。

李宁公司成立以来，营业收入一直维持增长状态，2010年营业收入达到了94.78亿元，离100亿元仅仅一步之遥；但是，这也是李宁公司逆转的起点。2011～2014年李宁公司持续亏损，公司CEO由张志勇换到金珍君，也没有改变李宁公司亏损的状态。直到2015年初，创始人李宁重回李宁公司，李宁公司重启“一切皆有可能”的口号，公司战略方向由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商转变，在不到一年的时间内，李宁公司才扭转盈亏，带回了正常运转的轨道。李宁以及李宁公司，究竟做对了什么，从而扭转了这一困局呢？答案是组织能力的升级。

李宁公司成立于1990年，它真正崛起很大的原因是抓住了2008年北京奥运带来的全民健身热潮，推行激进的扩张策略，但是它并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势，当时的成功更多是产业驱动、形势驱动，因此当李宁公司希望突破一直以来的追随者姿态，改变“中国的耐克”的品牌形象，重新锁定目标消费者，吸引年轻一代消费群体时，不匹配的核心竞争力就与战略定位严重脱节，引发了一连串的系统性反噬。李宁公司后来的成功，则是重新认识到了组织能力与企业战略匹配的重要性，痛下决心建立了新的组织能力（包括联合小米进军智能运动领域等），这才使李宁公司重新焕发生机。

路径六：业务能力升级

除了管理能力，业务能力的提升也不可忽略。在企业的发展过程中（从企业生命周期来看，通常是在快速发展阶段），企业往往会遭遇增长的瓶颈，这时“科学管理”将会成为企业的重要命题和必经之路。在这个阶段，通过持续投入人力和时间，借助成熟的管理方法，从别人的桥上过河（而不是完全“摸着石头过河”），让企业的业务水平再上一个台阶，从而适应更大的挑战，不失为企业成长和升级的一条捷径。

《中国制造2025》认为，由于中国制造业层次多、差异大，在瞄准世界制造业发展方向不断推进的过程中，中国制造业必须平衡发展，实行“工业2.0补课、工业3.0普及、工业4.0示范”的并行推进战略。这个提法准确地指出了目前国内发展现状，中国企业在业务能力方面需要补课的东西很多。利博盛邀请宝元科技为其进行“精益生产”改造，实现了制造业的升级，或许可以给寻找升级道路的企业，尤其是传统企业一些启发。

利博盛成立于1998年，经过十多年的努力，利博盛逐渐发展成为国内前五大手套制造商，但这一过程中由于订单充裕，利博盛面临产能不足、效率低下的问题。为解决企业长期发展，突破生产瓶颈，2009年7月利博盛请来了全球最大的运动鞋和休闲鞋制造商宝成国际集团旗下提供产业解决方案的子公司宝元科技，正式开始了精益生产的改革之路。从长期来看，利博盛希望通过推行精益生产，使生产的管理更加规范，减少时间和材料的浪费；提高企业生产效率，降低返工率，提高准时交货率；从短期来看，利博盛精益生产改革的序幕首先从生产现场改革开始。

经过一年的努力，利博盛生产现场等方面的改革已基本结束，取得了显著的效果。例如，在生产现场改革过程中，利博盛尝试将之前每天定量生产的模式，逐步转变为流水线的模式。改善的结果是，仅仅在第一期改善中，效率就得到大幅提升，每双手套产出时间由改革前的2小时，缩减为改革后的58分钟。后续在第二、三期改善中，效率得到了进一步的提升，使员工人数从高峰时期的3 000多人降至目前的1 000多人。

路径七：商业模式优化

随着环境的变化，按照传统思维企业仅仅从战略、营销、技术创新或者组织行为等方面进行调整，已经很难获得持续成功。由于商业模式是企业与其利益相关者的交易结果，影响企业经营管理的各个层面，因此面对新的商业环境，商业模式优化成为企业保持竞争优势的重要选择。根据“魏朱商业模式”六个要素，商业模式优化的方向可以从六个要素出发，包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构等，最终实现企业价值的最大化。

商业模式优化的方向包括：从固定成本结构到可变成本结构、从重资产到轻资产、探索盈利模式多样化等等。拥有近10年历史、却不太为人所知的互联网公司，返利网一路以来遭遇强劲竞争对手而屹立不倒，甚至增长水平超过同行，与它的商业模式不断进化蜕变有着密切的关系。在返利网商业模式不断优化的进程中，其定位、业务系统以及盈利模式优化，值得试图通过商业模式优化来实现升级的企业学习和借鉴。

2006年到2012年是返利网的1.0时代，作为一个电商平台导购网站，返利网跟中国的主流电商合作，包括天猫、东京、亚马逊、一号店、携程、美团等，注册用户去这些平台购买任何东西都可以获得返利，平均返利金额3到8个点不等。由于商业模式清晰明了，消费者得到真正实惠，到2012年，跟返利网合作返利业务的平台已经达到400多家；2013年底是返利网的2.0时代，返利网推出“超级返”。当时的背景是：由于中国电商平台聚集非常明显，市场上的几大电商平台占了主要份额，导致随着时间的推移返利网的客户逐渐饱和。为了拓展市场，返利网尝试从平台转向品牌的合作，进行业务调整，并提高了返利比例，由导购平均返利3到8个点，做到服务特卖“超级返”平均返40%到50%，由此获得了新一轮的增长；2015年是返利网的3.0时代。当时“跨境电商”风起云涌，由于看重跨境市场的巨大前景以及7 000萬用户跨境购物的潜在需求，返利网开始扮演“送水者”的角色，把跨境的品牌引到中国来做品牌特卖，使用户不光享受到日本和美国高质量的商品，还享受更优惠的价格。依靠不断调整、优化定位、业务系统以及盈利模式，返利网始终在同类网站中抢占先机。

路径八：赋能原有生态系统

正如古希腊学者以地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼以太阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业家站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。通常来说，商业世界存在三层主体：第一层主体是具体的企业，从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间；第二层主体是商业生态系统，从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间；第三层主体是商业生态簇，从商业生态簇视角出发的思维空间可称之为共生体空间。

企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作實现价值交付。根据企业在各自商业生态系统中扮演角色的不同，可以将其分为四种类型：网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型企业。网络核心型企业作为商业生态系统价值创造平台和价值分享的核心，在系统中具有不可替代的作用，韩都衣舍、美团等企业就是生态赋能的典范，作为网络核心型企业在成就他人的同时也成就了自己。

美团的战略大致上可以分为三个阶段，目前处于第三阶段（2016年以后，“三驾马车”战略）：2017年1月，王兴以内部信的形式，宣布餐饮、酒旅、综合（餐饮之外的本地生活服务）三驾马车形成，新增业务四项（打车、民宿、共享充电宝、掌鱼生鲜），都围绕餐饮、酒旅、到店综合展开。在第三阶段中，值得注意的是2016年12月10日，美团组建餐饮生态业务部，销售符合“餐饮开放平台”标准的餐饮软件。制定这一战略措施是因为美团发现，目前中国餐饮行业的互联网化存在几大问题：第一是餐饮行业IT化的普及率不够高，第二是餐饮软件不够标准化，也没有做好互联网化；第三是餐饮行业数据化水平很低。这些问题制约了整个餐饮行业的发展。

因此，为了全面帮助餐饮商家提升经营效率，降低经营成本，美团希望通过互联网科技，推动服务业完成供给侧改革。目前已有近200家餐饮软件服务商加入美团点评的餐饮开放平台，包括餐行健、天子星、天财商龙，屏芯、食为天信息（黑马）、卓骥大家来、五味、客如云等。组建餐饮生态业务部，表明美团已经不仅为客户创造价值，而是赋能整个生态系统：过去美团是从用户的角度出发，今后站在整个产业的角度上去考虑，为整个餐饮行业创造价值。美团最新一轮融资的估值达到了300亿美元，成为引人注目的独角兽公司，与其赋能整个生态系统从而实现共赢互利息息相关。

路径九：使能利益相关方生态系统

使能利益相关方生态系统也是企业升级的重要途径，但是与赋能原有生态系统不同，“赋能”是对以企业为中心的生态系统而言，“使能”是针对利益相关方所在的生态系统。小米就是通过“使能利益相关方生态系统”实现企业升级的案例。目前小米生态链企业包括绿米、青米、蓝米、紫米等几十家公司，而绿米、青米、蓝米、紫米又位于智能家庭套装、小米插线板、小米蓝牙耳机、小米移动电源等不同生态体系的中心位置，小米通过对绿米、青米、蓝米、紫米发挥作用，进而影响了它们所在的生态系统。

很多人并不知道，小米公司本身只做手机、电视、路由器以及VR产品，小米商城上为数众多的商品都是小米生态链企业做的。小米生态链为小米创造了巨大的价值，小米创始人兼副总裁刘德把小米生态链的成功归纳为两点：一是平台。小米的平台就像一个放大器，借助于小米的品牌（软硬件互联网服务）、1.5亿用户群体、自有渠道、供应链支持、投融资的支持（基金和银行）和社会影响力，优秀的团队和项目放到这个平台，可以加快和放大他们的成功。二是机制。小米生态链的每家公司都是独立公司，小米虽然深度参与，但都是让其自由成长。小米没有控股任何一家小米生态链公司，原来团队占有最大股份。它们是小米的兄弟公司，而不是子公司。

小米为什么要做生态链？说到底，还是源于用户的需求：一个用户除了手机、电视、路由器以外，也需要移动电源、耳机、手环、电饭煲、净水器、净化器……不过，一般公司做新产品、新项目大多会选择内部孵化，而小米生态链选择了体外孵化模式。借助这一模式，创业团队可以从零开始，充分“共享”小米强大的、已有的资源，每个创业团队只需要专注于做好产品，而无须考虑供应商、渠道、设计、市场甚至考虑品牌的问题。※※※※※

企业升级并不深奥，也没有艰深的理论。从上述案例中可以看出，无论是韶音科技通过不断打磨产品满足运动人士的特殊需求，还是名创优品通过产品和服务升级满足新零售时代的要求，其根本出发点和落脚点都是客户需求，只是因为不同企业所处的产业以及商业模式的不同，而衍生出不同的升级路径。企业升级的线路图可以用图 1来表示。

由此可见，企业升级不仅发生在战略空间层面，也发生在商业模式空间和共生体层面。企业升级首先是思维的升级，突破思维（不仅局限于战略空间）的局限，企业升级可以拥有更为广阔的路径。

在经济发展过程中，中国与美国呈现出一些相同的特征。过去几十年，中国经济高速发展，上亿的人口从农村迁移到城市，由农民变成中产阶级。这种变化促进一大批中国企业成长起来，尤其是改革开放以来，人们对许多商品抑制已久的需求充分释放出来，给中国企业带来了长期而快速的增长。但是，这种自然爆炸性增长不可能永远存在，总会有结束的一天。实际上，美国也经历过这一阶段，结束是在20世纪80年代。如今许多美国公司只能绞尽脑汁去捕获需求，想方设法打造出消费者为之疯狂的产品和服务。种种迹象表明，中国经济的增速正在放缓，出口也不像以前一样强劲，经济发展进入新常态，资源环境约束趋紧，传统比较优势也逐渐减弱。因此，要实现质量更优、效率更高的发展，只能从效率驱动走向创新驱动，这有赖于大量的中国企业通过转型升级来实现新的增长，给经济带来新的生机。