基于招商物流人才梯队培养的课程体系建设

[摘要]基于招商物流在华东区业务快速扩张带来的人才梯队建设需求，搭建人才培养课程体系。课程体系的建设紧密围绕招商物流的战略发展需求，根据人才梯队培养的要求，设置阶梯化培养目标，并据此转化成课程模块，主要从基础运作、通用能力、高级能力等方面进行课程体系设计，并通过系列措施来保障课程体系的推进执行。

[关键词]战略发展；人才培养；课程体系

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

1 背景介绍

招商物流是一家国内专业的第三方物流公司，为招商局集团下发展交通运输业务的核心单位。招商物流的合作客户遍布日用消费品、食品、医药化工、汽车零部件配送、大件运输等行业，与宝洁、美孚、壳牌、奇瑞、宜家、青啤、梅花味精等多家国内外知名企业达成战略合作关系，为其承担全国物流配送及仓储业务。近几年招商物流在全国各地加快战略布局，业务快速扩张，随之带来人才培养的急切需求。本文立足于招商物流华东区域公司的快速扩张带来的人才需求提出人才梯队培养理念，并围绕此展开人才建设培训培养体系，以及落地架设人才培养相关的课程体系而展开论述。

2 人才需求预估

随着招商物流在华东区的业务布局规模扩大，对未来的基层操作人员招聘和管理干部的输送造成了客观的强烈需求，目前公司中层及以上干部很大部分均由内部基层员工逐级提拔培养，随着业务扩大的脚步，各层级骨干培养问题日益凸显。

方案先梳理分析了招商物流华东区域各公司的员工职位分布、学历构成、中层干部晋升成长期等因素，分析结论显示：1、公司中层干部平均学历水平一般；2、多个部门多个中层管理岗位接班人有断层；3、中层干部培养成长周期较长，在基层锻炼时间较长。

针对上述人才缺口，且基于内部培养为主的办法，着手制定了《顶岗实习管理规定》、《大学生成长关怀计划》、《接班人培养计划》分别对新人/准员工、管培生、主管以上职级运作骨干这三个群体开展人才培养工作。故在之后的设计培训课程时应结合公司人才梯队培养的需求设计个性化课程产品。

3 搭建符合人才梯队建设的课程体系

3.1 员工成长通道和人才梯队建设

根据公司战略发展对人才培养的要求，公司现有的人才成长通道分为管理通道和专业通道。管理通道的成长路径为：普通员工—部门主管—部门经理助理—部门副经理—部门经理；专业通道的成长路径为：3级技师—2级技师—1级技师。员工在公司内要获得成长空间可以自愿提出或经部门推选，通过公司岗位达标考试及考核评定获得职务或者技师等级的晋升，此外在专业序列的人员也可向管理序列横向申请。

公司的人才梯队建设即以此双通道为依据，尤其是管理通道 上每个职级均配给了相应的储备梯队，培训的辐射范围和渐进程度也依据梯队层级而定。

3.2 分析岗位关键胜任力，转化培训能力

要针对梯队培养要求来设定培训课程体系，首先需对各岗位的胜任力了解清楚，熟悉每个岗位的关键胜任能力，这就需要做大量的岗位工作分析，梳理岗位说明书，通过分析关键胜任能力确定本阶岗位培训需求，并通过寻找相邻岗位间的能力差距，推導为相邻岗位进阶的培训能力。见下图。

3.3 设计递进式培训

本阶岗位培训主要用于提高本岗位工作绩效；进阶培训的目的则是快速弥补不同岗位间能力差距，使其达到晋升岗位胜任要求。所以在对本阶和进阶培训课程设计时在同一模块要设计不同的课程标准，根据学员的成长预期轨迹递进式培训。从课程难易、课时、考核标准等方面做分层考虑。

以上图为例，运输部的调度员、运输主管、运输经理是层级递进的三个岗位。先通过分析得出各岗位的关键胜任能力，再推导得出本岗位的培训项目，这些培训项目的制定作用于本岗位绩效的提升；其次对比相邻岗位间的胜任力差距，推导出相邻岗位进阶培训的需求。

3.4 开发培训课程

得出了培训需求，就要以其为基准，结合各层级、岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。这就是培训课程的框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。对每个课程内容的设计和定义，需要制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。《课程描述》文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为课程体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。另外，还需注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。如将公司培训课程分为基础运作、通用能力和高级技能三大功能板块，并根不同的人才梯队培养形式将课程层次分为：准员工/新员工培训、日常岗位达标培训、岗位进阶培训（包括管培生培训、接班人培训）等。并据此来设计课程内容，确定学时、讲师、考核形式等。

4 课程体系的执行

4.1 获取相关干系人的支持

第一，相关领导的长效支持。课程体系的建立，首先必须要得到公司高层的大力支持，在事项的推进上才有一个很好的推进高度，在推进中更需要相关参与部门的积极配合，设计符合参与部门所需的课程。课程搭建中的任何一项工作，都不是仅靠培训主管部门孤军奋战能完成的，在公司上下一定要达成共识，往一个方向上去聚焦和推进，才能获得成功。以设计运作岗位培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各运作部门的管理者肯定要比培训主管部门更加清楚。因此，一定要站在公司、站在培训参与部门的立场上去了解和把握不同部门的培训需求；只有这样才能获取公司领导及参与部门的认可支持，课程体系建设才能得到长效的推动。

第二，培训对象的全情参与。课程体系建好了，课程进行起来了，培训师也有了，这个舞台搭建好后，培训对象这个培训收益的主体就要隆重登场了，来自培训对象的反馈将是对课程的直接检验，只有培训对象给出积极正面的反馈，并切实让管理者看到他们身上的改变，这种无论是工作态度、工作绩效等方面，培训课程体系才会获得大家的认可，包括培训对象希望持续参与后推动管理层的支持。

为了让培训对象愿意并持续参与课程培训，除了课程设置上需结合培训对象的成长需求外，还应考虑以下方面：合理安排培训对象的培训时间，不要与培训对象的主要工作时间发生冲突而让其作出取舍；在课程设置上尽量控制学时，加快培训进展，让培训对象有良好的预期目标；增加培训课程的趣味性，区别于以往的工作布置和工作会议， 让培训对象在轻松的氛围下获得知识沉淀，甚至找到工作乐趣；培训目标设置具有可实现性，并在培训对象中树榜样，激起大家的学习氛围，并获得较快的成就感。

第三，调动课程实施者和组织人员的积极性。培训师是课程的实施者，根据公司对人才梯队的分类培养及渐进式的课程安排，每个层级的课程根据难易程度匹配兼职培训师（公司无专职培训师），基础运作课程版块的培训师主要为运作一线的骨干、技师、部门主管担当，着重于宣讲运作实操技能；通用能力课程版块的培训师主要为部门主管至部门经理助理层级人员担当，着重于宣讲对内部管理、流程管控；高级技能版块的培训师主要为公司部门经理级乃至公司高层管理人员，着重于提高培训对象的全局观，为部门干部候选人提供高阶的管理能力训练。

成为兼职培训师的首要条件是其本人的积极认同，有较好的个人提升意愿，采取自由报名形式，公司层面将通过甄选、培养、考评和鉴定四个环节来选拔合格的培训师，并授予其招商培训师资质，赋予其荣誉感，并对其提供外送培训、发放授课补助、优先晋升等形式提高其积极性，作为对其劳动付出的肯定。

另外，对于培训组织人员来说在组织课程、培养培训师的过程中，自身能力也得到了提高，课程体系建立后效果呈现即是培训组织者的工作结果，能与业务高度结合的工作呈现对培训组织者来说也是个人业绩的完美佐证，作为业务合作伙伴的功能发挥必然会有一条较好的职业通道。

4.2 机制的保障

第一，制订、完善公司《培训制度》、《内训师管理制度》、《学员学分制度》，相关制度中明确学员参与培训或培训师施行培训将与考核、晋升条件挂钩，对学员和培训师给出一条可预期的能力提升路线以及职业发展路线。

第二，成立工作小组，以培训主管部门发起，其他部门核心带训师或部门长为小组成员。课程的设计、动态更新，培训项目的产生由工作小组共同制定，以利于与业务开展保持紧密联系。比如运作部门首当其冲的问题是希望解决绩效考核指标优化和工作流程优化的问题，那么在培训项目上需要做这样针对性的组合产品以满足此类需要。

第三，培训经费的保障。培训经费是课程培训执行的重要物质保障，一方面用于外送培训课的购置，另一方面用于公司培训师的授课酬劳，以及定期对培训师及学员开展评比考核的激励。每年年底做次年培训计划时将培训经费的预算做充足。

4.3 执行落地。

第一，课程的组织实施。培训课程设计的成功与否、培训对象是否有所收获、课程是否对提高员工胜任力有所帮助，这些都必须落脚在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施中应考虑培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等环节。 在培训课程执行时多考虑团队互动的学习方法，比如按小组内需要解决的问题进行头脑风暴等形式，在同一的逻辑结构和思维框架下（即每次学习前，明确和界定要解决的问题，将其作为学习活动的起点），通过激发团队成员的智慧，達成共识、解决团队发展的重大问题、促进团队融合、提升团队能力、并塑造团队文化。

第二，课程效果的呈现。现在有很多提法是说人力资源工作要深谋远虑，更要“急功近利”，作为培训课程体系的执行，更要着重于效果的呈现，力求立竿见影的效果。首先在课程执行中要造势，把信息宣传到位，把学员的课堂表现通过照片、视频、通讯报道等形式展现出来；其次在课程培训后做好跟踪，比如学员对课程的立竿见影的评价、感言，再比如通过培训后的达标考核对课程的效果进行展现。

5 后续思考

5.1 形成动态更新机制

课程体系的建立不是一劳永逸的事情，它的建立和完善是一个长期的过程。因课程建立本身与公司业务发展，与人才培养标准高度相关，一旦公司经营战略发生调整，业务导向发生调整，课程体系也要相应作出调整，而且必须紧贴业务的变化，推进岗位绩效改善，以及通过培训项目的发展变化来不断丰富、完善课程体系，这样才能发挥对业务经营的持久推动作用。

5.2 考验对人才发展的支持力度

课程体系的设计和动态更新需对公司人才发展有足够的支持度，这是课程体系建立的真正目的以及得以持续运营的关键要素。所以课程体系要保持生命力，必须不断体现对公司人才发展的作用发挥。一方面是依托现有人才梯队建设需求量体裁衣打造培训课程，另一方面要研究课程升级、打造精品课程，员工是处于不断学习提升中，课程内容不能止步不前，只有迎合学习型组织发展需要，不断提升课程品质才能刺激一轮又一轮培训对象对课程的认可和信赖。

5.3 关注员工职业生涯发展

公司对员工职业生涯发展应提供施展能力的舞台，给其提供成长机会，也需要对其职业发展进行引导和管理。培训课程体系的开发要与员工对自我发展的需要相结合，这样可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。故课程设计需关注员工能力提升的渐次性，有个渐进过程。

5.4 课程体系建设的发展方向

招商物流作为一家在行业内以标准化运作著称的国有第三方物流企业，自身也肩负着很多社会责任。希望通过建设招商物流的人才培养标准、课程体系标准，从满足内需、规范自身人才培养标准做起，进而对行业内的人才培养规范起到积极的影响意义，通过此举也可以树立良好的社会效应，并进一步推动招商物流在业内的影响力。

参考文献：

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[作者简介]包霞（1982—），女，江苏无锡人，招商局物流集团上海有限公司人事行政部高级人资经理，研究方向：企业人力资源管理。